∴O que é Gestão da Confiança∴

Todo mundo que ligou o rádio ou a televisão por pelo menos 15 minutos de outubro passado para cá escutou alguma referência a uma tal crise. Esta crise foi entendida por alguns como uma crise pura e simplesmente econômica e por outros como uma crise de confiança. Ainda existe gente que culpe o modelo sistêmico do capitalismo e do neo-liberalismo global.
Escutamos presidentes de países e empresas com discursos de confiança sobre o futuro, porém inaptos a resolver os problemas no presente. Na verdade, eles realmente não tem nada para fazer mesmo sobre este assunto agora já que a crise de confiança afetou a dimensão econômica.

Sobre ações e reações
Sabemos que nada é simplesmente porque é. O método científico hoje nos prova que existe a evolucão, o processo, a situação cambiável. Esta é uma realidade e não podemos ir contra ela. É uma lei universal, e á ela diversas outras leis estão vinculadas: a lei da gravidade, por exemplo. Não é simplesmente por que é. Existe uma relação de causa e efeito sobre os elementos envolvidos. Talvez assim possamos dizer: sim! Esta é uma crise econômica, uma crise de confiança e possivelmente esteja associada a alguma disfunção do sistema econômico atual. Talvez diria eu, a causa desta crise vá para além destes aspectos. Mas assumirmos responsabilidade é muito difícil. Assumirmos que agimos errado e que não temos coerência entre pensamentos e atos, que muitas vezes não temos integridade para permanecermos de pé reclamando pelos nossos direitos ou por aquilo que você acha que é justo de forma autêntica. Nós somos mais responsáveis do que queremos. E quando digo Nós me refiro a EU e VOCÊ. Por que eu participo da escolha do presidente. Eu opto pela democracia. Eu aceito as falhas de comunicação na minha empresa. Eu admito ser desrespeitado por políticos, policiais, vendedores, compradores, e outros corruptos.
Felizmente isto não é motivo para desistirmos de tudo, pelo contrário, deve ser motivo de inspiração para assumirmos a responsabilidade e agirmos. Somos seres transformadores. Se não estivéssemos participando desta evolução não seríamos nem mesmo outra espécie de primata. Seríamos nada.
Como uma crise pode ser entendida?
Mais uma vez, depende muito de cadaum de nós a maneira que queremos entender a crise e reagir a ela. Podemos reagir a ela percebendo-a como um fator de risco a nossa realidade ou como um fator de equilibrio.

Crise como fator de Risco
A crise entendida como um fator de risco é, na verdade, uma atitude ingênua do indivíduo que acredita que o status ou situação (que sabemos ser impermanente) é imutável e por ignorar que qualquer crise seja o efeito de alguma causa. Presupondo ou desconhecendo os vínculos com sua causa, o indivíduo nada pode fazer para reverter seus efeitos e por isso a crise para ele é um risco. Talvez por que seu processo mental entenda que não tem poder de resolver a crise por que nao se vê parte da causa dela. Se refletisse sobre a insistentabilidade de suas relações de trabalho, governo e até mesmo sobre suas relações afetivas (por que não?!?) assumindo uma atitude próativa de mudança neste sentido e sendo coerente e integro com sua pulsão de vida, talvez aceitasse que o que experiencia em sua vida é inaceitavel. A crise vista como fator de risco é características ou condições de vida de uma pessoa ou de um grupo que as expõe a uma maior probabilidade de desenvolver um processo mórbido, indesejado ou de simplesmente sofrer os seus efeitos.

Crise como fator de Equilíbrio
Agora se entendermos que a crise é mero efeito de uma sucessão interligada de situações e decisões. Que ela em si é o resultado de algo que ocorreu e a causa base de algo que está por vir e se nos vemos aptos a participar da mudança (como seres transformadores que somos). Entendendo (ou pelo menos aceitando) os vínculos entre as causas e as conseqüências da crise podemos entendê-la como ccomo um fator de equilíbrio (a algo que esta desequilibrado e nao percebiamos). Vemos assim a crise como ondição que favorece e estimula um desenvolvimento harmonioso.

Dimensões de uma crise
Uma crise pode ser percebida em diversos níveis ou dimensões. Diria eu que a mais grosseira das dimensões é a Econômica. Esta é o último e mais perceptível nível, pois é nele que percebemos “o que” aconteceu: Quais fatos ocorreram e como as pessoas e mercados e governos reagem sobre eles. Nesta dimensão não temos muito mesmo o que fazer a não ser tomar consciência das causas e efeitos.
A dimensão Filosófica detêm-se as explicações teóricas sobre possíveis praticas ou especulações sobre os motivos que levaram a crise econômica. Porém, procurar o “Por quê?” não auxilia na solução do problema mas nos leva ao outro âmbito, um pouco mais profundo sobre os potenciais responsáveis por ela.
Já a dimensão Potencial apresenta os personagens envolvidos (não só nas causam, mas também nos efeitos da crise). “Quem?” é a pergunta nesta dimensão. Somente depois que assumimos a nossa parcela de responsabilidade (não culpa), quando optamos por assumirmos nossa participação nas decisões individuais e coletivas buscando influenciar outros e mostrar significados em nossas atitude, palavras e pensamentos podemos assumir o compromisso emocional de engajamento para superarmo-nos e também à crise.
Após esta longa jornada reflexiva chegamos a dimensão Causal. “Para quem?”. Para quem devemos nos esforçar? Para quem devemos produzir e servir? Esta dimensão diz respeito às pessoas com necessidades declaradas e não declaradas, que vão além de produtos e serviços. Seres humanos dotados de sentimentos e valores (e não da pura racionalidade que é pressuposto básico essencial para o funcionamento de qualquer teoria econômica).
Para atingir e transformar a dimensão causal (os mercadores e clientes) temos primeiro que entendê-los como Pessoas. Graças as pessoas que trabalham nos clientes e que formam os mercados, podemos desenvolver relacionamentos que se beneficiariam de maior confiança e poderíamos diagnosticar as raízes da desconfiança. Munidos desse conhecimento, podemos tomar providências concretas que tornar mais fácil para que os outros possam depositar sua confiança. Isto é a Gestão da Confiança.

Sobre os Fatores ligados ao autor da decisão
Os três primeiros fatores referem-se à pessoa que toma a decisão, o “agente da confiança”. Em geral, têm pouca relação com aquele que pede a confiança, o “alvo da confiança” (ou melhor: nós!). Resultam, antes, de uma complexa mescla de personalidade, cultura e experiência.

Tolerância ao risco: Há quem seja naturalmente propenso a assumir riscos; outros são cautelosos por natureza. O grau de tolerância ao risco tem grande impacto na disposição da pessoa a confiar, seja quem for o alvo da confiança. Quem assume riscos não perde muito tempo calculando o que pode dar errado numa situação; na ausência de problemas gritantes, tende a crer que as coisas vão dar certo. Já quem evita riscos em geral, precisa se sentir em controle antes de depositar confiança em alguém, e reluta em agir sem aprovação. Não só não confia nos outros, como não confia em si. Um estudo do antropólogo organizacional Geert Hofstede sugere que, num certo nível, a cultura influi na tolerância ao risco. O japonês, por exemplo, tende a ser menos tolerante do que o americano.

Nível de ajuste: a psicologia já demonstrou que varia muito o grau de ajuste entre indivíduos. Assim como a tolerância ao risco, esse aspecto da personalidade afeta o tempo que alguém leva para adquirir confiança. Uma pessoa bem ajustada se sente bem consigo mesma e vê o mundo, em geral, como um lugar benigno. Seu alto nível de confiança a leva a confiar rapidamente, pois ela acredita que nada de ruim lhe acontecerá. Já quem é desajustado tende a enxergar uma série de ameaças no mundo e, portanto, encara com mais ansiedade toda situação. Em geral essa pessoa demora mais para atingir uma posição de conforto e confiança, seja quem for o alvo da confiança.

Coordenador de uma grande empresa brasileira do setor de tecnologia, Mauro (nome fictício) era um tipo desajustado que estava sempre em estado de “alto alerta”. Microgerenciava os subordinados diretos, até os mais talentosos, pois só se sentia seguro se estivesse pessoalmente envolvido nos detalhes. Sua incapacidade de delegar tinha pouco a ver com os alvos de sua confiança e tudo a ver com a sua própria natureza; Mauro em geral preferia a desconfiança à confiança, pois via até mesmo o menor dos erros como potencial ameaça a sua reputação.

Poder relativo: Esse é outro fator importante na decisão de confiar. Se o agente da confiança está em posição de autoridade, é mais provável que confie, pois pode punir o indivíduo que violar sua confiança. Já se tem pouca autoridade e, logo, nenhum recurso, esse agente fica mais vulnerável e menos disposto a confiar. Quando um gerente delega uma tarefa a um consultor ou analista de negócios, por exemplo, sua grande preocupação é com a competência dessa pessoa. Para o gerente, é razoável supor que seu subordinado agirá segundo seus interesses, pois caso contrário a conseqüência poderia ser ruim para o comandado. Já o consultor tem pouco poder para premiar ou punir o gerente. Logo, a decisão de confiar no chefe é menos automática e vai computar fatores como a intenção e a integridade dele, o chefe.
O que temos a fazer é (entendendo as relações de poder e subordinação e comunicação existente) medir o grau de tolerância ao risco da pessoa e também o seu nível de ajuste e depois agir no sentido de desenvolver a confiança nestas pessoas.

Os sete fatores restantes referem-se a aspectos de uma determinada situação e do relacionamento entre as partes. São os fatores que o alvo da confiança pode manipular com maior eficácia para ganhar a confiança de agentes da confiança.

1. Segurança: Já tratamos da tolerância ao risco como fator da personalidade do agente da confiança. Agora, o foco é o oposto do risco - a segurança - e seu efeito sobre dada situação. É claro que nem todo risco é igual. Um funcionário que acredita que o supervisor vai liberar a verba para que ele participe de um caro curso de treinamento quando as coisas vão bem pode não mostrar tanta confiança nesse mesmo supervisor se a empresa está demitindo. Em geral, quanto maiores forem as coisas em jogo, menor será a probabilidade de confiança. Se a resposta à pergunta “Qual a pior coisa que poderia acontecer?” não for muito assustadora, é mais fácil confiar. A crise de confiança hoje instalada se explica, em parte, porque praticamente ninguém tem o emprego seguro, ao passo que na geração anterior a maioria podia contar em permanecer na mesma empresa a carreira toda. Não obstante, nunca houve em toda a história da civilização um nível tão grande de empreendedorismo e de adequação das organizações às demandas dos mercados. As pessoas que não privilegiam a segurança, geralmente optam pela experiência, conhecimento ou aptidão que o trabalho irá lhe proporcionar. A segurança em alguns aspectos serve para manter a inércia ao invés de garantir a estabilidade.

2. Semelhanças. No fundo ainda somos bastante tribais, motivo pelo qual as pessoas tendem a confiar com mais facilidade em quem se mostra similar a elas mesmas. A semelhança pode incluir valores comuns (como uma forte ética de trabalho), pertencer a um grupo definido (como o departamento de produção ou a igreja, ou ser do mesmo sexo) e partilhar traços de personalidade (a extroversão, por exemplo, ou a ambição). Para decidir até que ponto confiar em alguém, nosso primeiro passo muitas vezes é avaliar semelhanças e diferenças.

Suponhamos que você esteja em busca de um consultor para um projeto estratégico. O primeiro candidato entra na sala vestido de túnica indiana. Fala com sotaque e cursou uma universidade da qual você nunca ouviu falar. Entra o segundo candidato. Usa roupas parecidas com as suas, fala de um jeito igual ao seu. Diz, ainda, que foi à mesma universidade que você. A maioria das pessoas se sentiria mais à vontade contratando esta segunda, racionalizando que ela agiria do mesmo jeito que elas em qualquer situação.
Contudo, se o projeto fosse (por exemplo) uma implantação de sistemas na índia, talvez a escolha fosse outra, já que a índia é um pais de referência quando se fala em mão-de-obra com conhecimentos de tecnologia e desenvolvimento de softwares.

É por isso, em parte, que empresas com forte cultura unificadora desfrutam de níveis de confiança mais elevados - sobretudo se seus valores culturais incluem franqueza, integridade e processos justos. Um bom exemplo é a QuikTrip, rede americana de lojas de conveniência de mais de 7 mil funcionários que nos últimos quatro anos figurou no ranking Fortune das 100 Melhores Empresas para se Trabalhar. Um de seus valores fundamentais é agir de modo certo - com o funcionário e o cliente. Esse valor comum, relevante e de alto significado, é a base de uma cultura de confiança excepcionalmente forte. Em contrapartida, a falta de semelhança e valores compartilhados explica por que, em muitas empresas, o gerente workaholic desconfia do funcionário dedicado à família ou por que o grupo de vendas em campo, independente, e a matriz, controladora, jamais se entendem: é mais difícil confiar em quem parece ser diferente.

3. Alinhamento de interesses: antes de depositar confiança em alguém, a pessoa pesa com carinho a probabilidade de aquele indivíduo atender aos interesses dela. Quando há total alinhamento entre os interesses das pessoas, a confiança é uma resposta razoável (já que paciente e médico ganham se a cirurgia for um sucesso, o paciente não precisa questionar os motivos do cirurgião). Um líder pouco sofisticado partirá do princípio de que todos na organização têm os mesmos interesses. Na realidade, as pessoas têm (a um só tempo) interesses comuns e exclusivos e que muitas vezes não são conhecidas e ficam às sombras do trabalho do dia-a-dia. Um bom dirigente transforma estes interesses em fatores (cruciais para o sucesso da empresa) em interesses comuns, claros e de ordem superior.

Peguemos políticas salariais. Todo mundo já ouviu falar de empresas que efetuam demissões em massa, fazem disparar a cotação das ações e premiam o presidente com imensos bônus e num mesmo ano. Não espanta que tantos funcionários suspeitem da gerência. A Whole Foods Market, em contrapartida, tem uma diretriz segundo a qual o presidente não pode ganhar mais de 14 vezes o salário do funcionário médio; em 2005, seu presidente, John Mackey, abriu mão de um bônus de US$ 46 mil. Essa política ajuda a demonstrar ao pessoal que o chefe está cuidando dos interesses da empresa, e não apenas dos próprios. Interesses alinhados geram confiança; desalinhados geram suspeita.
Esse fator também atua num nível mais macro-organizacional. Em “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy” (HBR July-August 1997), W. Chan Kim e Renée Mauborgne descreveram como um processo decisório rigoroso e transparente aumenta o nível de confiança na organização. Processos decisórios opacos, que dêem a impressão de atender a interesses especiais - ainda que não atendam - geram desconfiança.

4. Preocupação benevolente: a confiança é um tema não porque as pessoas sejam más, mas porque em geral são auto-centradas. Quem não conhece um gerente em quem os funcionários não confiam porque não acreditam que ele vá lutar por eles. Ou seja, ele jamais mostrou estar mais preocupado com os interesses dos outros do que com os dele. O gerente que exibe a preocupação benevolente - que mostra ao pessoal que se arriscaria por eles, e quando necessário realmente se arrisca - ganha não só confiança como também lealdade e empenho.

Aaron Feuerstein, ex-presidente da Malden Mills, é o exemplo extremo dessa preocupação. Em 1995, um incêndio destruiu uma usina têxtil em Lawrence, Massachusetts, que chegara a ter cerca de 3.200 funcionários. Feuerstein poderia ter usado o dinheiro do seguro e transferido a produção para o exterior. Então com 70 anos, poderia ter-se aposentado. Mas não. Prometeu aos operários que reergueria a fábrica e salvaria os empregos. Manteve todos na folha de pagamento. A preocupação benevolente de Feuerstein com o pessoal, apesar do custo para si mesmo, conquistou a confiança deles. Infelizmente, o líder perdeu a confiança dos bancos, que provavelmente teriam preferido que parcela maior da preocupação benevolente fosse dirigida a eles. A dívida resultante acabou levando a empresa à concordata. Isso ilustra um desafio real na gestão da confiança: como equilibrar interesses diversos, às vezes conflitantes.

5. Capacidade: semelhanças, interesses alinhados e preocupação benevolente de pouco valem se o alvo da confiança é incompetente (quem vai fazer uma cirurgia provavelmente se preocupa mais com a qualificação técnica do médico do que com o quanto os dois têm em comum). Um gerente está sempre avaliando essa capacidade ao decidir em quem confiar ou a quem delegar autoridade entre seus subordinados. A capacidade também é relevante em outros níveis: o do grupo e o da organização. Acionistas vão desconfiar de um conselho de administração incapaz de estabelecer processos confiáveis para uma justa remuneração do presidente e a denúncia de atitudes antiéticas. Um cliente não confiará numa empresa que não se mostrou reiteradamente capaz de atender a suas necessidades.

6. Previsibilidade e integridade: a certa altura da decisão de confiar o agente da confiança pergunta: “Que certeza tenho do modo como o alvo da confiança agirá?”. Uma pessoa cujo comportamento é mais fácil de prever será tida como mais digna de confiança. Já se seu comportamento é errático, será encarada com suspeição. Aqui entra em jogo o problema da integridade: ou seja, fazer o que a pessoa disse que faria. O alvo da confiança que diz uma coisa e faz outra não tem integridade. O áudio não corresponde ao vídeo, e ficamos sem saber em que mensagem acreditar. O resultado é a desconfiança. Quando a pessoa ou grupo se orienta por seus valores (que devem ser compartilhados por todos os integrantes das equipes) tem-se a impressão que ele tem também uma conduta e um comportamento coeso, consistente e coerentemente alinhados por estes valores.

Em meu trabalho como consultor de empresas vi gerentes que sempre prometiam demais e faziam de menos. É gente bem intencionada, dedicadíssima ao trabalho e muitas vezes com uma boa imagem de pragmatismo, mas cujo entusiasmo fazia com que prometessem coisas que simplesmente não podiam cumprir. Apesar do esforço e da boa intenção, os colegas não confiam em alguém assim, por causa de seu histórico.
Dantas é sócio-gerente de uma firma de consultoria. Dotado de raciocínio criativo e estratégico, Dantas era querido por todos. Tinha boas intenções e havia demonstrado uma preocupação benevolente com o pessoal. Mas os demais sócios da firma não confiavam nele, pois ele em geral não cumpria o que havia prometido, para quando havia prometido. Apesar das boas intenções, muitos ali diziam que qualquer projeto que dependesse de Dantas caía numa “zona de perigo”. Com o tempo, treinamento e capacitação, Dantas aprendeu a delegar mais serviço e a honrar seus compromissos. O ponto, aqui, é que quando alguém não cumpre o que promete não está apenas furando um prazo; está minando a própria confiabilidade.

7. Nível de comunicação: já que a confiança é um conceito relacional, a boa comunicação é crucial. Não surpreende que a comunicação aberta e franca tenda a respaldar a decisão de confiar e que a comunicação insatisfatória (ou nula) gere desconfiança. Muitas organizações caem numa espiral descendente: erros de comunicação levam o pessoal a se sentir traído, o que provoca um colapso ainda maior na comunicação e, por fim, a total desconfiança.

Vejamos como a Igreja Católica lidou com acusações de abuso sexual por parte de sacerdotes na região de Boston. O cardeal Bernard Law se recusou a revelar abertamente a natureza e o âmbito das alegações. Quando os detalhes vieram à tona, já nos tribunais, os fiéis sentiram-se traídos, e a confiança foi destruída. Era comum a mídia usar o verbo “acobertar” para descrever a resposta de Law à crise. Sua falta de franqueza levou o público a achar que a verdade estava sendo encoberta em prejuízo das vítimas.
Na mesma época ocorreu um exemplo excelente comunicação dentro da mesma Igreja Católica. Conforme contou o consultor de empresas estado-unidense Robert F. Hurley em um de suas histórias:
“Estava na igreja com minha família no domingo quando, numa homilia absolutamente constrangedora, um padre confessou do altar que tivera um encontro inadequado 20 anos antes com uma funcionária da paróquia. Reconheceu o erro, contou como lidara com o problema e pediu perdão. Com o tempo, os fiéis da paróquia voltaram a ver nele um líder espiritual digno de confiança. Sua ofensa foi menos séria que a de Law, mas o caso demonstra que a comunicação honesta pode ajudar muito a construir ou restituir relações e a gerar confiança.”

Até certo ponto, a franqueza de uma pessoa leva as outras a se abrirem, e a decisão de confiar em alguém torna mais provável que haja reciprocidade.

Finalizando, entendo e acredito que a gestão da confiança é um tema que deveria ser trabalho e reconhecido por qualquer entidade que valoriza e entende que o ser humano com peças chaves para o sucesso das suas empresas e negócios.

Quanto mais as empresas se propuserem a prestar atenção a estas questões mais terão equipes integradas e norteadas na direção do sucesso e da felicidade.

Não é muito dificil realizar este trabalho, o mais difícil talvez é conscientizar as pessoas sobre a importancia deste assunto.

Kleiton Kühn