domingo, 26 de setembro de 2010

∴A energia dos grupos eficazes e as suas características∴

 

Todos nós já tivemos a experiência emocionante de engajamento junto com outras pessoas para criar uma experiência sinérgica, um onde nossos espíritos foram elevados. Nesses momentos, a energia de cada membro individual de um grupo contribui e funde-se com uma energia coletiva, uma força sinérgica em torno da qual tudo parece possível e, muitas vezes é. Mas muitas vezes nós ficamos longe dos objetivos destes empreendimentos sem as ferramentas para sustentar a energia coletiva ou individualmente.

Paul Deslauriers tem trabalhado desde 1980 como consultor de negócios, e tem consistentemente observados seis principais características presentes nos grupos altamente eficaz. Essas mesmas seis características são utilizadas pelos físicos para descrever a composição das partículas subatômicas que são, em essência, a energia. Seis mil anos antes,  sábios descreveram a natureza da energia com essas mesmas características e isso se tornou a base da fundamentação teórica para yoga e da medicina ayurvédica.

 

Relacional e Holística
No nível subatômico, não existe nada a não ser que se envolva outra fonte de energia em uma teia complexa de relações. Na verdade, a matéria não é nada mais do que os campos interligados de energia quântica.

Quando nos envolvemos em relações com os outros, estamos tocando em algo sagrado e inerentes a toda a vida. Quando os valores de um grupo incluem o trabalho em equipe , relacionamento social, rede, informação e debate, os integrantes criam campos interligados que imitam a existência de cada partícula.

Intenção e Alinhamento
Os cientistas descobriram que,  no momento em que investigam a natureza das partículas subatômicas, o fenômeno que eles estão procurando acontece.

Nossos pensamentos e crenças afetam o resultado dos nossos esforços. Esse mesmo poder é amplificado em um grupo quando nos alinhamos a nossa intenção com os outros em uma visão compartilhada, a energia do grupo permite que esta visão se torne o foco. Compartilhar a visão e os objetivos correspondentes exige um diálogo , escuta e participação. Este enfoque identifica as normas, objetivos e valores do grupo que devem ser apoiadas através de feedback positivo e uma direção construtiva.

Diversidade e Equilíbrio
Energia quântica é a semente do nosso universo diversificado. Dentro desta semente comum encontra-se a manifestação do reino vasto material.

Quando os grupos são inclusivos e, independentemente da raça, cultura e habilidades sociais, todos são respeitados e valorizados, as pessoas abraçam a semente comum e alinham-se com a nossa natureza mais profunda. A intolerância se opõe à natureza energética. Energia quântica também tem simetria e equilíbrio dinâmico. Da mesma forma, manter um equilíbrio dentro das equipes é estar ciente de não ser demasiado dominante, estressante, ou letárgico.

Possibilidade e Incerteza
O domínio do quantum não é um mundo de eventos físicos exatos, em vez disso, é um mundo cheio com inúmeras possibilidades de realização e ações.

Onde houver possibilidade, há também a incerteza. Quando um grupo ganha uma nova iniciativa para o desenvolvimento de talentos e paixões dos indivíduo, eles abraçam as possibilidades. Isso se traduz, não apenas em desenvolvimento de pessoal, mas em desenvolvimento coletivo. O grupo pode então realizar um programa de (autopoiese) auto-orientação, reconhecendo os sucessos, e olhando para o que precisa ser melhorado. Essas ações promoverão um ambiente de aprendizagem em todos os níveis.

Receptividade e Fluidez
Os cientistas referem-se ao mundo quântico como "a dissolução da estrutura rígida”.

Organizações e processos que são rígidas opõem-se à mais profunda natureza da energia. Precisamos dissolver os julgamentos rígidos e estruturas que construímos em nossas vidas, nossas relações e organizações. Grupos devem ter características de receptividade como “saber escutar” e “perdoar” de forma transparente  e espontânea. Um mecanismo de resolução de conflitos devem ser parte da cultura do grupo. Bolsões de informações retidas devem ser raros quando há uma vontade de evoluir como uma organização.

Amor e Sinergia
Energia viaja em ondas. Em sincronia há sinergia.

Quando estamos em sintonia com a natureza mais profunda energia quântica é que mantemos uma alta vibração que é sentida como o amor. O amor na sua forma pura não tem condições ou formulários anexos. É aí que o sentimento de irmandade florescer.

 

Quando estes seis comportamentos são integradas na cultura do grupo, a organização funciona em um alto nível energético. Os participantes são elevados e rejuvenescidos.

Isto faz sentido quando você começa com o fato científico de que "tudo é energia". As comunidades geram campos de energia do grupo, e quando os grupos se alinham com a natureza da energia as pessoas vibram em um nível superior onde o amor, a confiança e a colaboração floresce. Uma zona de alta energia é possível em qualquer empresa: basta aplicarmos estes conceitos.

(Pergunte-me como).

 

 

Kleiton Kühn

kleitonkuhn@hotmail.com


imageAntes de imprimir, pense em sua responsabilidade e compromisso com o meio ambiente.

sexta-feira, 23 de julho de 2010

Porque Microsoft Dynamics AX em uma Distribuidora?

Novos canais de distribuição continuam a crescer, enquanto os canais existentes estão se expandindo com novas abordagens, como o global sourcing, as capacidades cross-sell, logística de terceiros, e identificação por radiofreqüência (RFID). Os distribuidores são também confrontados com uma maior concorrência e as maiores expectativas de serviço ao cliente. As empresas distribuidoras têm de aplicar as soluções mais avançadas de gerenciamento para lidar com essas mudanças.

Microsoft Dynamics fornece poderosos, soluções adaptáveis que dar aos distribuidores as ferramentas necessárias para gerenciar cada aspecto da sua atividade, de entrada de pedidos e contratos de inventário e gestão embarque sofisticados. Estas soluções integradas podem ser implantadas de forma rápida e barata, sem personalização complicado ou elaborado projetos de execução para fora.

Dinamizar as operações de negócios

  • Automatizar processos de negócios críticos, a partir da ordem de captura para reposição de estoques, e ajudam a reduzir atividades inúteis.
  • Entregar business intelligence em tempo real e alertas sobre o status do negócio para a gestão e clientes.
  • Ativar auto-atendimento através de portais web.

Melhorar a cadeia de suprimentos e gestão de inventário

  • Dar visibilidade e fácil em tempo real de inventário, vendas, compras, Fluxo de Caixa e outros KIPs e informações financeiras em vários locais (controle centralizado de múltiplas empresas).
  • Controlar com precisão o transporte e entrega de peças através da integração Automatic Data Collection (ADC) com a funcionalidade planejamento de recursos empresariais (ERP).
  • Manter precisos em tempo real os dados do inventário e otimizar o layout, os métodos de seleção e movimento.
  • Criar precisas previsões de demanda e planejamento logístico, auxiliando o trabalho de compras.

Reforçar as relações cliente

  • Ajude a garantir a precisão e tempo de entrega com o cliente poderoso e integração de fornecedores, ferramentas de planejamento e visibilidade do inventário de toda a empresa.
  • Responder rapidamente às demandas dos clientes originais, tais como embalagens e exigências específicas de transporte.
  • Gerenciar Interações do cliente através de múltiplos canais de comunicação.

Próximos passos

 

www.i9tec.com.br

Eleita a MELHOR empresa de TI com até 500 funcionários para se trabalhar em 2009.

 

Kleiton Kühn
Consultor de Operações e Logística

quinta-feira, 22 de julho de 2010

∴Dentre as 70 melhores empresas de TI para se trabalhar: i9 a melhor até 500 funcionários!!!∴

Amigos, ontem (21.07.2010) foi divulgada a lista das melhores empresas de TI e Telecom de 2009, fruto da pesquisa feita com diversas empresas do mercado de tecnologia, e que contou com a participação dos seus funcionários na resposta ao questionário do Great Place do Work. Alguns números da pesquisa:

· 700 empresas participaram da pesquisa.

· 70 foram selecionadas “as melhores”.

· 300 mil pessoas responderam aos questionários.

· as 70 melhores possuem 70 mil pessoas trabalhando.

· as principais empresas de tecnologia do mercado, como IBM, Oracle, Microsoft, SAP, Vivo, Google, Chemtec.

Ontem, na premiação às 70 melhores empresas para trabalhar no mercado de TI e Telecom, a i9 estava presente dentre as melhores, saindo na Computerworld deste mês, foi proporcionalmente uma das que mais contratou no mercado de TI e Telecom no ano de 2009 no Brasil, de acordo com a pesquisa Great Place to Work.

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Mas não é só isso: foi considerada a 2ª melhor empresa no quesito satisfação em comunicação, de acordo com a pesquisa respondida entre todos os colaboradores.

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Mas não é só isso: com muito orgulho, satisfação e gratidão, anunciamos que a i9 foi considerada a MELHOR empresa para se trabalhar em TI e Telecom do Brasil com até 500 (eu disse 500!) colaboradores.

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Mas não é só isso (como assim??): ficamos em 6º lugar entre TODAS as empresas para se trabalhar de TI e TELECOM do Brasil em 2009, à frente de alguns monstros do mercado como IBM, Ericsson, EMC2, Symantec, Mercado Livre, Terra, Telefônica e Mega.

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Para ver o ranking completo, acessem o link a seguir. Já existem algumas revistas no escritório, e logo devem ter mais informações no site da Computerworld.

http://computerworld.uol.com.br/gptw/2010/ranking_geral

 

Quando servi o exército (na arma de Infantaria) tínhamos uma missão:

“Conquistar e manter”.

Que sirva de motivação para continuarmos na direção certa!

Parabéns a toda a equipe i9!!!!! E “vamo pra frente”!!

 

 

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Kleiton Kühn

I9 Tecnologia e Inovação Empresarial

PABX . 55 11 4688 0903

C . 55 11 9382 9050

www.i9tec.com.br

quinta-feira, 17 de junho de 2010

∴Sorria ou Morra: enfim uma visão REALISTA sobre nossa esquisofrenia social∴

Se o homem pode transformar o ambiente a sua volta com o poder da mente? Claro que sim! Afinal, de onde saem os grandes planejamentos, projetos e realizações da nossa sociedade?

“Tudo que existe no plano físico existiu um dia no plano mental.”

Esta apresentação trata da ilusão do “pensamento positivo” mas também da ilusão do “pessimismo insolúvel”.

Nós temos SIM um poder coletivo que podemos utilizar para mudar nossa realidade mas precisamos agir!

Se os idealizadores do  projeto FICHA LIMPA (por exemplo) tivessem deixado suas idéias no plano mental, nossa eleição de 2010 poderiam ser, como em outros anos, uma oportunidade para marginais garantirem imunidade parlamentar.

Temos uma chance (e não falo me limitando a família da nação brasileira esperando que a seleção de futebol conquiste outra taça) mas sim como seres viventes, de criarmos uma nova realidade de porsperidade coletiva ao invés de um mundo míope e possibilidades escassas. Mas por favor: sejemos realistas!

∴A surpreendente verdade sobre o que nos motiva∴

“Se dinheiro não trás felicidade, dê-me o seu e seja feliz!”.

É uma frase engraçada que não pode ser totalmente levada a sério. Dinheiro é importante e disto ningu’wm duvida. Mas para pessoas inteligentes (que quere ir além) só dinheiro não é o suficiente.

Conheço pessoas que (literalmente) “vendem a alma” em seus empregos. O trabalho é um sofrimento doloroso e difícil de aguentar. Elas não aproveitam o finito tempo de vida que tem para experimentar a habilidade de “Servir”.

o Vídeo abaixo fala sobre as essências da motivação.

Autonomia Maestria e Propósito: são as três características para melhores performances e satisfação pessoal.

Uma maneira de transformar nossas organizações e tornar o mundo um pouco melhor.

∴A Civilização Empática∴

Quem diria! Primeiro aprendi no NatGeo que a espécie humana evoluiu não apenas por sermos mais inteligentes (termos mais capacidade de resolver problemas através da criatividade), mas também por atuarmos no mundo com o senso de COOPERAÇÃO. Talvez estes tais “neurônios espelhos” sejam a explicação física e estruturada no cérebro (e talvez uma grande esperança científica) para vivenciarmos um pouco de solidariedade e realizarmos o desejo por compartilhar valores humanos.

Acho que estamos no caminho.

∴O segredo do tempo∴

Em minhas práticas de Meditação tenho sensações muito distintas de acordo com meu estado mental (ao ritmo da minha mente).

As vezes, quando consigo realizar profunda meditação e esvazio a mente, poucos minutos me proporcionam a sensação de horas. Como se eu puder estender o tempo enquanto nada faço. Mas quando ao invés de abstrair os pensamentos eu me concentro em algum ponto (pensamento, respiração ou som) o tempo parece correr.

Em algum lugar eu li a seguinte explicação: a passagem do tempo (na mente) é registrado a cada evento experimentado. Então, se experimento muitas atividades, o tempo passa rápido e se esperimento poucas, o tempo parece se alargar.

o Vídeo abaixo divide as pessoas em 6 tipos de foco em relação ao tempo. Mas acho que falta um: o sétimo tempo! No qual a experiência focada no presente é baseada em ausência de atividade. Neste tempo 7 é quando me sinto integrando meu Universo.

Assita o vídeo sobre o segredo do tempo e comente:

terça-feira, 30 de março de 2010

∴O valor do seu trabalho∴

Falo muito sobre valores humanos e a necessidade que existe do colaborador se identificar com os valores da empresa, mas nunca falei sobre valores em termos de remuneração.

É fato que as pessoas troquem de trabalho por dinheiro algumas vezes. Alguns dizem que seus ex-colegas “venderam a alma” por migalhas. Pode até parecer verdade às vezes, mas na maioria dos casos (segundo a minha visão e experiência) não é.

Reconhecimento

Muitos dos fatores que levam as pessoas a sairem de seus trabalhos é a falta de reconhecimento. A conversa do líder não só com a sua equipe mas também (e talvez principalmente) com cada individuo separadamente é vital para que o funcionário perceba que está sendo reconhecido. Conversas em equipe não fazem as pessoas sentirem-se valorizadas. Não é este o seu propósito. Conversas em equipe servem para ALINHAR objetivos e expectativas mas não servem para gerar confiança. Podem servir para motivar a equipe a alcançar a meta (muito pelo fato de, geralmente, haver apenas UMA pessoa falando bonito e MUITAS pessoas sendo influenciadas pelo seu discurso) mas não servem para criar laços de amizade e companheirismo verdadeiro.

Reconhecimento não é medido. Ele é implícito. Assim como confiança. Simplesmente não se importam com isto. E talvez por isto algumas pessoas não dão valor a ele. Às vezes até ironizam as reclamações dos colegas e subordinados. Ao invés de utilizarem sensibilidade para mudar alguma atitude ou crença inadequada, ignoram-a e descartam a possibilidade de crescerem como seres humanos e profissionais.

O Líder fala muito. E esta não é uma característica ruim. Ele compartilha seus conceitos e experiências com quem estiver por perto. Mas apesar de falar muito, deve escuta mais do que fala!

O bem mais preciso de qualquer ser vivo é o tempo que ele tem para viver. Reconhecimento muitas vezes é escutar a pessoa e valorizá-la cocedendo seu tempo de vida nesta atitude. Falar é para os inteligentes, ouvir para os sábios.

Alguém falou algum dia: “se você tem dois ouvidos e uma boca" deveria mais ouvir do que falar”. Eu concordo.

O Valor da Remuneração

“Quem pede aumento de salário não está pronto para recebê-lo”

Ouve um tempo no qual as pessoas faziam, trabalhavam e pelos seus resultados e comprometimento, eram reconhecidas e valorizadas (literalmente, no sentido de receberem mais: dinheiro, atenção, respeito, admiração). Eu concordo com esta frase mas também penso que “quem realmente está pronto para receber o aumento e não recebe, procura outro emprego!!!”

Fato é que o empregador, responsável ou representante da empresa para estes assuntos, tem que estar um passo a frente e não um passo atrás. Eles devem “chamar para conversa” e não “serem chamados”.

Caso tenham a possibilidade oferecer algo, ofereçam! Caso contrário, digam que não tem. Compartilhem anseios, expectativas e escutem os anseios e expectativas das pessoas, conquistem por serem pessoas integras que agem de acordo com suas palavras e não pelo poder da posição e do respeito imposto.

Não dá para ouvir sobre “qualidade de vida” e o velho papo sobre tornar a empresa “uma das melhores empresas para se trabalhar” e não planejar as atividades dos seus recursos fazendo com que estes trabalhem 12, 14 16 horas no dia!!! Os recursos (por incrível que pareça) tem geralmente apenas 8hs de capacidade máxima de trabalho por dia e não é 24hs!!!! Além disto, eles tem família, amigos e vida própria fora do trabalho.

Claro, em alguns casos as pessoas topam trabalhar e apontar “horas extras”, mas aí esperam ser remuneradas por isto. Não acho que a saída seja pagar horas extras mas sim nivelar as atividades de cada recurso do projeto.

Uso e abuso

Vivenciei em uma empresa uma verdadeira carnificina mercenária na qual os desenvolvedores recebiam para executar o trabalho que não executavam no seu dia-a-dia!!!

Havia, é claro, muito mais trabalho para fazer do que capacidade de produção. De um dia para o outro os “líderes” tiveram a idéia de cobrar as customizações dos clientes (acredite se quiser: muitas vezes as customizações não eram cobradas!)

O problema é que cobrava-se entre R$120,00 e R$ 90,00 por hora vendida para a customização, mas o desenvolvedor recebia R$ 20.

Então um “Líder e Gênio” (certamente não é uma redundância) percebendo que nenhum dos funcionários topavam a empreitada, sugeriu pagar um % maior para o executor do trabalho. Pronto! Não preciso falar que começou a aparecer gente para matar as pendências. Se bobear tinha lista de espera para ganhar um troquinho extra…opa…quer dizer…para ajudar a empresa. O pior é que tinha gente (safados) que fazia as customizações em horário de trabalho!!!

Ou seja: estavam sendo pagos para uma tarefa em horário comercial e sendo pagos para ser realizada outra tarefa fora do horário mas deixavam de fazer as atividades rotineiramente das 8hs as 18hs (remuneradas com salários) para fazer as extras (remuneradas com as “cenouras”!!!

Resumo: a produtividade das tarefas extras aumentou e a produtividade do dia a dia caiu.

Saber a hora certa de reconhecer o trabalho e esforço das pessoas e perceber que tipo de MOEDA a pessoa quer receber é fator crucial para manter o ambiente saudável na empresa.

Se você é um líder, pelo menos tente! Nem que seja apenas ouvir atentamente o que as pessoas tem a dizer. Muitas vezes um simples papo (com ambos os lados ouvindo e falando) pode salvar projetos!

Alguns líderes não gostam de pessoas que identificam problemas e gaps. Não enxergam como possibilidade de aprimoramento. Não vêem o valor agregado que as necessidades representam para o cliente. Perdem a chance de superar as expectativas. Tornam-se medíocres.

Outros por sua vez, admiram, incentivam e ajudam suas equipes a superá-los. Tornam sem pessoas “templárias” buscando o Santo Graal da realização pessoal e do aperfeiçoamento. Se esforçam para deixar de realizar apenas o trabalho na pedra bruta e começarem planejarem a execução da grande obra.

O valor da remuneração é relativo para as pessoas. Pode ser sagrado: um símbolo do quanto o coletivo (a empresa) admira e valoriza o trabalho do empregado, mas também pode ser uma isca. Uma minhoquinha morta no anzol do "pescador carrasco”.

O dinheiro pode se tornar a algema da alma livre. Se for entendido como o reconhecimento merecido pelo esforço, comprometimento e produtividade do funcionário cumpre seu papel. Se for entendido como combustível não vale mais nada.

Mas então quer dizer que eu não gosto de dinheiro? Claro que gosto! seria hipócrita se falasse o contrário. O dinheiro, assim como qualquer outra coisa no Universo pode ser BOM ou RUIM: depende de como o entendemos.

O FOGO pode queimar e destruir, e pode também seu usado para fundir o ferro em esculturas lindas! Ou para assar aquela deliciosa pizza.

Trabalhar final de semana? Trabalhar a noite? ÀS VEZES é necessário! Mas se vira rotina tem algo errado.

Já diria meu pai: “Se o planejamento não é bom o trabalho é excessivo!”. (na verdade a frase que ele usa é: “quem não tem cabeça para pensar tem perna para andar”).

Agora lhe pergunto: você já teve que ficar horas e horas trabalhando, sentindo que está “perdendo tempo” de vida, perdendo a chance de estar com sua família, amigos e com a pessoa amada por que alguém não planejou os seus TO DOs de forma adequada??

Não gosto de colocar a responsabilidade dos meus problemas nas mãos de outros, mas…eu já!!

Será que seria valoroso para a empresa perder um colaborador que gosta do que faz pelo simples fato de não valorizá-lo? Ora, o combinado não sai caro. O acordo tratou de 8hs diárias. São 8 horas o período JUSTO pelo trabalho. E o que fazer sobre as horas extras?

Não é fácil negociar estas horas. Eu sei. Já trabalhei em uma empresa que ficou com cerca de mil horas trabalhadas minhas depois que eu sai. Se na situação de saída da empresa é difícil, imagina se você pretende se manter no trabalho! É muito complicado! O que você pode fazer é ceder algumas horas (para sentir que a empresa te deve algo) mas pontuar o fato como extraordinário e fora do acordo inicial de trabalho. Afinal: “o combinado não sai caro!”

Alternativas

Caso você se encontre nesta situação, não se esqueça que, no fundo no fundo, seu líder é responsável por criar conflitos. Cria conflito quando te dá uma tarefa “desafiante”, cria conflito quando não lhe paga o que você gostaria, cria conflito por não ser o seu líder (e não o contrário!). Sabendo disto, aqui vão algumas dicas alternativas para lidar com a questão “mais trabalho do que valorização”.

1. Sugira um re-planejamento das atividades de forma que (realisticamente) sejam redistribuídas para que atendam os quesitos mínimos de qualidade esperada pelo cliente;

2. Sugira a contratação de pessoal ou aumento de quantidade de recursos humanos na equipe afim de atenderem os prazos apertados (nivelando atividades entre as pessoas);

3. Antes de cair na burrice de pedir demissão ou aumento, procure outro emprego!

Kleiton Kühn

kleitonkuhn@hotmail.com
Tel.: 55 11 2893-2402
Cel.: 55 11 9141-9545
Site.: http://nrgconsultoria.com/


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quinta-feira, 25 de março de 2010

∴Alternativa para solucionar o problema de conflito entre rede wireless e via cabo∴

 

Aprendi mais uma agora.

Em casa tenho uma rede wireless configurada e no trabalho utilizo uma rede a cabo.

Como algumas vezes já aconteceu, cheguei no trabalho (após ter utilizado a rede sem fio em casa na noite passada) e “espetei” o cabo no computador mas não consegui link (testei o outlook e o internet explorer).

A primeira coisa que fiz foi desligar o Wireless (pois poderia estar ocorrendo algum conflito entre as duas redes) mas não obtive sucesso.

Então, chamei o responsável da rede (que por sorte estava na mesma sala que eu) e ele mandou o seguinte:

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Digitndo CMD (comando) ele abriu o prompot do administrador, depois o comando PING (que serve para verificar se existe ou não conexão a um site ou IP.

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  (exemplo: ping www.terra.com.br ou ping 192.165.0.3)

Não conseguindo conexão digitou route delete 0.0.0.0 e depois route add 0.0.0.0

Perguntei para ele o que fazia o comando Route e eme me falou:

“O route add e route delete exclui ou inclui o protocolo de internet (IP) que é o “RG” do seu computador na internet (pode ser diferente a cada acesso ou fixo de acordo com a configuração das propriedades do TCP/IP). Neste caso exclui o ip que gerava conflito e inclui o ip do roteador da rede”.

Então, caso tenham alguma dificuldade com conexão (mesmo desligando o wireless quando conectado na internet via cabo) você já tem uma alternativa para solucionar o problema.

sábado, 6 de março de 2010

∴Mitos sobre o Caminho Crítico∴

 

Mito 1: Só existe caminho crítico com Folga ZERO.

Existe uma confusão entre o conceito de Caminho Crítico e a aplicação do Método do Caminho Crítico. O Método do Caminho Crítico tem como objetivo analisar um diagrama de redes e identificar o Conjunto de atividades que não possuem folga entre elas. Em termos práticos, em um diagrama de redes, a afirmação é VERDADEIRA: O caminho crítico é determinado pelo conjunto de atividades que possuem folga zero entre as mesmas.

No contexto de cronogramas, a afirmação é FALSA. O caminho crítico identificado na rede pode conter folgas em relação ao projeto, como será ilustrado a seguir.

Caminho Crítico no Diagrama de Redes.

Quando criamos um diagrama de redes sem estimativas de durações, todas as atividades podem pertencer ao caminho crítico e há uma seqüência delas que determina o menor tempo possível do projeto (ainda que não se saiba qual é este tamanho).

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Caminho Crítico no Diagrama de Redes

Na rede, as atividades pertencentes ao Caminho Crítico tem folga zero.

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Caminho Crítico em um Cronograma.

As atividades de um diagrama de redes quando colocados no contexto de um “calendário” constituem um cronograma. O cronograma leva em consideração impacto à rede em função de feriados, fins-de-semana, imposições de data externas, etc.

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Caminho Crítico COM folga.

Uma data externa imposta a um projeto é um exemplo em que podemos ter o caminho crítico COM folga. A folga existe no cronograma, mas não no diagrama de redes.

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Imposição de data externa

Folga Livre x Folga Total

“quantidade atraso”

A folga total é a de que a atividade pode ter sem alterar a data final de um projeto.

A folga livre é a“quantidade de atraso” que a atividade pode ter sem alterar a data da próxima atividade na rede. Isso significa que se duas atividades na rede estão em seqüência, elas terão a mesma folga total. Se a atividade (A) utilizar parte da folga, então a atividade (B) só pode atrasar o restante da folga total.

 

Mito 2:Controlando o Caminho Crítico, o projeto não atrasa.

O Caminho Crítico pode eventualmente atrasar sem que a data final do projeto seja alterada. Em suma, atividades do caminho crítico podem ter folga. A folga pode ser decorrência do cronograma (ilustrado anteriormente), ou em função da rede baseada em

RECURSOS (Corrente Crítica)

João e Maria

A disponibilidade de recursos pode ocasionar alterações significativas na rede, culminando na Corrente Crítica.

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Caminho Crítico COM folga (II)

Ao incluirmos recursos, o caminho crítico (considerando as atividades do diagrama de redes) passa a ter folgas.

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Mito 3: Corrente e Caminho Crítico são conceitos incompatíveis.

No PMBOK® podemos ver que o conceito de caminho crítico identifica o conjunto de atividades que determina a duração mínima do projeto. Nesta definição, o PMBOK® não estabelece a regra de que estamos falando

apenas no “caminho crítico por tarefas” e neste contexto, o caminho crítico deveria ser determinado não só pelo diagrama de redes, mas também outras dependências (recursos, datas externas, etc). Desta forma, em um conceito amplo, caminho crítico teria o mesmo significado que corrente crítica. Na Rússia, por exemplo, eles evitam o uso do termo “corrente” e adotam “caminho” (lembrando que é composto por “task –critical path” + “resource –critical path”).

 

Mito 4: Atividades com folga no MSProject não estão no caminho crítico.

Para o MS-Project, caminho crítico é apenas aquele determinado pelo relacionamento entre atividades. Ao calcular folgas, ele pode mostrar folgas em tarefas niveladas por recurso, gerando resultados diferentes do esperado.

clip_image022Ilustração sem considerar nivelamento por recursos.

Ao nivelar recursos, a atividade (3) tem uma folga que realmente não existe (6 horas). Qualquer atraso nesta atividade repercute na data final do projeto e portanto ela está no caminho crítico.

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Ilustração considerado o nivelamento por recursos

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quinta-feira, 4 de março de 2010

∴Você sabe o que é "Corrente Crítica"?∴

O conceito de "corrente crítica" foi inicialmente utilizado por um escritos chamdo Eliyahu Goldratt (autor de "a meta - pela vantagem competitiva" e a sua continuação "a corrida - pela vantagem competitiva").

O conceito é um merge de outros dois conceitos: caminho crítico e teoria das restrições.

Corrente Crítica x Caminho Crítico
(considerações básicas)

Caminho crítico
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
"Caminho Crítico é um termo criado para designar um conjunto de tarefas vinculadas a uma ou mais tarefas que não têm margem de atraso.

Matematicamente, sabemos que uma tarefa é crítica quando o tempo mais cedo da tarefa é igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. O valor do tempo mais cedo (Time Earlier) e do tempo mais tarde (Time Later) pode ser calculado através do diagrama de Rede AON (Activity on nodes).

O caminho crítico é a seqüência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final."

No exemplo abaixo, não temos como identificar o caminho crítico até que tenhamos uma perspectiva das durações de cada atividade.

Se as atividades (1 - início) e (6 - fim) forem apenas marcos de projeto (duração zero), então o caminho crítico será determnado pela duração de A+B ou de C+D

Vamos supor as seguintes durações:

  • (A) = 10 dias
  • (B) = 10 dias
  • (C) = 4 dias
  • (D) = 10 dias

Então, A+B = 20 dias e C+D =14 dias.
Neste caso, o caminho crítico é determinado por A+B

Quando colocamos nosso diagrama de redes dentro de um contexto de datas (calendário), a rede de atividades e suas durações passam então a refletir um cronograma de projeto, melhor visto sob a ótica do Gráfico de Gantt

Podemos então ver com facilidade o caminho crítico do projeto (em VERMELHO), determinado pelo conjunto de atividades cuja duração determina o tempo mínimo de execução do projeto.

Mas e a CORRENTE CRÍTICA?  Qual é o seu conceito?

"Corrente Crítica é uma nova abordagem para gerenciamento de projetos, voltado para a administração de prazos e atividades, baseado na teoria das restrições (TOC). Atua na quebra dos paradigmas de que todo projeto atrasa e estoura no orçamento. Oferece novos métodos de estimativas de tempo, de enfoque de tarefas, de monitoração do projeto, de viabilidade econômica e de formação da rede de precedência. A rede de precedência é formada obecendo às restrições de tempo e recursos, sendo a corrente crítica a seqüência na qual não pode ocorrer nenhum atraso em nenhuma atividade, devendo ser priorizada na administração de tarefas. Para evitar os atrasos, esta seqüência é protegida por reservas chamadas "pulmões", tanto de recursos como de tempo. O projeto é protegido por um "pulmão de projeto". Para diversos projetos que utilizam o mesmo recurso, este é considerado como a primeira restrição, sendo protegido também pelo "pulmão de gargalo". Esta metodologia vem revolucionando o GP, atingindo como resultado final redução do tempo de desenvolvimento em de 20 a 50 %, além de manter o escopo e orçamento planejados. (GOLDRATT, A. Y. 1997. Corrente crítica. Trad. Thomas Corbett Neto. São Paulo: Nobel)."

O fator básico de distinção entre o Caminho Crítico e a Corrente Crítica é que a primeira considera as ligações entre atividades em função das precedências e a segunda, além de também considerar a rede de precedências, leva em consideração a disponibilidade ou restrição em recursos.

Nota: Se considerarmos a definição de caminho crítico do PMBOK, 3a edição, poderemos interpretar que o "verdadeiro caminho crítico" deveria sempre ser feito levando-se em consideração as atividades e recursos (task-critical-path e resource-critical-path). No entanto, o Método do Caminho Crítico popularizou a rede de precedências dando enfoque exclusivamente a rede de precedências e por isso hoje o termo "corrente crítica" torna-se necessário para identificarmos a importância dos recursos na definição de um cronograma.

Voltando ao nosso exemplo básico:

  • Com uma rede de precedências mas sem um calendário (datas) e sem a duração das atividades, não podemos identificar o caminho crítico.
  • Da mesma forma, sem identificarmos os RECURSOS (além das datas e durações), não podemos identificar a corrente crítica.

Vamos supor o uso dos seguintes recursos:

  • (A) = ANA
  • (B) = JOSÉ
  • (C) = ANA
  • (D) = JOSÉ

Quando colocamos nosso diagrama de redes dentro de um contexto de datas (calendário), a rede de atividades e suas durações passam então a refletir um cronograma de projeto, melhor visto sob a ótica do Gráfico de Gantt, mas agora temos CONFLITOS no uso dos recursos (em amarelo).

Embora o Método da Corrente Crítica tenha muitas outras diferenças em relação ao Método do Caminho Crítico, o que chamamos de Corrente Crítica aplicada ao cronograma é a resolução de um nivelamento entre os recursos disponíveis, levando-se em consideração durações e datas.

O problema aqui apresentado permite DUAS soluções com base a Corrente Crítica.

* Solução 1: Ana começa a atividade (A) e só depois faz a atividade (C). Temos uma folga (tempo livre) para ANA para a finalização da atividade (C)

* Solução 2: Ana começa pela atividade (C) e isso permite que José comece seu trabalho pela atividade (D). Este cronograma está otimizado de tal forma que não há folga em nenhuma das atividades e portanto todas elas pertencem à corrente crítica.

Conclusões:

  • A adoção de análise da corrente crítica em um projeto permite cronogramas mais realistas, visto que a adoção simples do Método do Caminho Crítico pode gerar cronogramas cuja realização dependerá de recursos duplicados em função de atividades concorrentes.
  • Um cronograma pode conter dezenas de atividades em sua corrente crítica e nem sempre somos capazes de antecipar a melhor organização entre atividades para otimizarmos os resultados de um projeto. Neste caso, a adoção de ferramentas especializadas em otimização de cronogramas, poderá permitir economias significativas para empresas que validem seu cronograma com base a restrições em seus projetos.

Espero que tenha gostado do conteúdo e que todos incitemos nossos gerentes de projeto a praticá-los no dia-a-dia-dos-cronogramas-apertados!!

sábado, 16 de janeiro de 2010

∴Em busca do Futuro∴

As empresas estão se esquecendo de sonhar. Preocupadas em sobreviver, projetam para o futuro os resultados e as estratégias passadas. Como se tudo se repetisse exatamente igual, mês após mês, ano após anos. Tudo o que conseguem, com isso, é continuar sobrevivendo.
Poucas inovam. Boa parte implementa melhorias, apenas. A maior parte delas é variação do mesmo tema. Tanto mais inadequado esse comportamento, quanto rápidas são as mudanças que vemos acontecer bem diante de nossos olhos.
É aí que entra o exercício do planejamento. Antes, porém, há de ser melhor compreendido.Planejar implica, antes de tudo, identificar um resultado final aceitável. Tratase, portanto, de um exercício em busca de resultados futuros. Talvez resida exatamente aí a relutância quanto a sua prática: afinal, que poder temos diante do futuro? Nenhum, se
partirmos do princípio de que um bom planejamento estará sempre errado, pois o futuro não se desenrola tal como prevemos. Este é um ponto de vista. Mas há outro. E bem distinto.
Temos, sim, imenso potencial de poder, quando nos conscientizamos de que estamos mais aptos a conquistar metas mentalizadas, antes de iniciar qualquer ação. Ou seja, a vitória começa em nossa mente. Na predisposição. Assim, a construção mental precede a elaboração
material. Essa talvez seja a principal função do planejamento. Sem essa construção mental, aliás, não pode haver nada senão um simples ajuste, momentâneo e oportunista, ao que ocorre lá na frente.
Planejar é mais uma atitude do que uma tarefa. É reconhecer a importância de pensar e sentir antes de fazer. Planejar é criar, primeiro na tela mental (imaginação), depois no papel (o plano), para só depois passar à prática (implementação). E isso é muito diferente dos
tradicionais orçamentos, projeções financeiras e planos de metas.

Planejamento sistêmico
Pensar de forma sistêmica é considerar o planejamento dotado de corpo, mente e alma. Essa analogia pretende servir como recurso didático para melhor compreender o exercício de planejar e preparar o futuro:
- A mente trata do futuro, das tendências (das informações e das suposições), das idéias e dos desejos. É o contexto a partir do qual as decisões são feitas.
- A alma cuida das relações entre as pessoas, do trabalho em equipe, das percepções e intuições dos envolvidos, do comprometimento e da criatividade. É de onde provêm a energia e a inspiração.
- O corpo é muito bem conhecido. Determina as etapas, os recursos, os prazos e os responsáveis.
Uma falha comum nos planejamentos está em considerar em demasia os aspectos do corpo, e desconsiderar, ou até negligenciar, os da mente e da alma.
Quando conseguimos estabelecer um equilíbrio entre corpo, mente e alma, os resultados são sempre promissores.


O lado Mente do planejamento
Ao contrário do que possa imaginar, comece sempre pelo final. O primeiro atributo de um planejamento bem sucedido é a capacidade de identificar um resultado desejável – em síntese, trata-se de antecipar, ou seja, traçar as linhas gerais de algo que vai acontecer à frente. É preciso criar uma imagem do resultado final ou esperado daquele trabalho ou projeto. É daí que surge a definição do objetivo e essa é a decisão crucial do planejamento.
É claro que o resultado final desejável está relacionado com a idéia que deu origem ao planejamento e com os desejos dos envolvidos, mas só isso não basta. E se ficar mesmo só nesse plano, tudo pode fracassar logo nas primeiras etapas da implementação. Para evitar esse risco, é preciso explorar o futuro, investigar os ambientes, avaliar as tendências, buscar informações e checar as suposições.
O que queremos dizer é que por tratar do futuro, a definição do objetivo sempre será uma espécie de aposta, desde que feita com ampla chance de sucesso.


As perguntas que levam aos objetivos são:
1. O que você está querendo alcançar com o planejamento?
2. A quem se destina o planejamento? Quem é o seu principal beneficiário? Quem é o cliente do planejamento?
3. Quais as suas necessidades, interesses e expectativas?


A hora de sonhar
Um bom planejador tem idéias, incentiva idéias, descobre idéias.
O líder planejador cria um ambiente no qual as idéias podem florescer. Atua de tal maneira que, mesmo quando haja necessidade de rejeitar algumas, as pessoas não percam o ânimo de apresentar outras. Ao contrário, sintam-se incentivadas a isso! Nunca se sabe de onde e
quando virá uma boa idéia. Sabe-se, no entanto, que elas são alimentadas pela curiosidade.
A tarefa fundamental do líder planejador é instigar a curiosidade sobre todas as coisas nas quais o grupo está interessado e - também - nas que à primeira vista não chamam a menor atenção de ninguém. Paradoxal? Nada!As idéias exigem imaginação, ou seja, a capacidade de
vislumbrar algo que ainda não existe. A intuição também conta. E muito! Aposte nela. A intuição não é uma dádiva dos céus, mas a
capacidade de reconhecer como importante usar rapidamente o que vem do inconsciente. Ou seja, de racionalização rápida. O processo ocorre quando a mente é saturada de informações, de modo que o cérebro começa a agrupá-las. A mente sistêmica é capaz de fazer associações e correlações inusitadas, com o propósito de resolver problemas e tomar decisões.


A Alma do planejamento
O planejamento é quase sempre elaborado por um conjunto de pessoas que trabalham juntas, mas só o fato de estarem agrupadas não garante que realmente atuem em conjunto e de forma colaborativa. As responsabilidades, bem como os níveis de comprometimento, nem
sempre são eqüitativos.

As seguintes questões deverão ser respondidas:
1. Quem participará do planejamento?
2. Quem liderará o processo?
3. Qual o papel de cada um na fase do planejamento e na fase da implementação?
4. Que atitudes e práticas deverão ser adotadas diante dos problemas?
O objetivo-chave possui uma função importante também na alma. Evita a dispersão, fazendo com que os envolvidos se mantenham no que interessa. Daí a importância de que seja concebido por toda a equipe, à luz do consenso, ou seja, todos devem estar convencidos de
sua validade. É bom, nesse momento, relembrar que equipe não é apenas um conjunto de pessoas que trabalham na busca de um objetivo comum. Uma equipe de verdade, digna desse honorável
nome, é composta por integrantes capazes de ter responsabilidades mútuas, conhecimentos complementares, informações compartilhadas. As pessoas devem saber e, principalmente, sentir que o melhor que podem dar para o plano são seus pensamentos e sentimentos.
Nunca é demais lembrar que o planejamento é um processo decisório e que toda decisão envolve componentes emocionais. É ingênuo acreditar que as decisões são apenas lógicas e racionais. Os sentimentos estão sempre presentes. Por mais que pareça óbvio, esse aspecto é
pouco considerado, falha que pode gerar outras, inviabilizando o resultado de melhor qualidade.
Por fim, vale ressaltar a importância do papel do líder: deve garantir a participação de todos, praticar o consenso, compartilhar os objetivos e definir o padrão de excelência dos trabalhos.

Enfim, o Corpo
Se todos estão de acordo com o objetivo-chave, o passo seguinte é definir as etapas. As perguntas a fazer são:
1. Qual é a lacuna entre onde estamos e onde queremos chegar?
2. Como saber se estamos na direção e na velocidade certas?
3. Como identificar nossos erros e acertos?
Objetivos e metas especificam os resultados pretendidos em cada etapa e estão relacionados ao objetivo-chave. Embora ambos se confundam, os objetivos são sempre qualitativos e genéricos e as metas são quantitativas e concretas.


Os indicadores de desempenho
Se o planejamento é formado por corpo, mente e alma, os indicadores de desempenho também devem seguir a mesma estrutura.
Os indicadores de mente avaliam a qualidade das ações e as perspectivas do objetivo-chave ser ou não atingido.
Os indicadores de alma avaliam o grau de comprometimento e de satisfação dos membros da equipe.
Os indicadores de corpo avaliam os resultados de cada etapa, os cumprimentos dos prazos e do orçamento.
O planejamento sempre deve permitir uma avaliação, caso contrário como saber se fomos bem ou mal sucedidos? Sem avaliação não existe a possibilidade de apresentar os resultados, tanto para equipe, quanto para os líderes, clientes, acionistas e a quem mais possa interessar.

Enfim...
Dois comentários finais. O primeiro está relacionado à velha desculpa do pouco tempo para realizar um bom planejamento. Não caia nessa armadilha. O tempo, recurso sempre escasso, será desperdiçado em dobro por conta das intermináveis correções de rotas e retrabalhos ocasionados justamente pela falta de planejamento.
O segundo comentário refere-se ao documento final: o plano. É claro que ele é importante, mas não tanto como o processo de planejar. É ele que cria envolvimento e aprendizado.
Ainda assim, escrever o plano é o que faz dele algo realmente significativo, a ser levado a sério. Estamos falando de compromisso, a palavra mágica que transforma o planejamento em resultados efetivos.

 

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Texto de Roberto Adami Tranjan.

∴Aonde andarás, General?∴

Hoje escutei duas músicas em seqüência da banda de rock gaúcha Ultramen. A primeira foi “3”, e a segunda foi “GENERAL”. Esta segunda me remeteu a uma sensação do personagem principal: uma melancólica tristeza de alguém que é seguidor do "General", Líder (Homem ou Mulher?) que incita-o a uma missão além da luta armada de Che Guevara (ou algo além: como Ernesto porém sem violência). Cristo? Buda? Gandhi? Maomé? Não importa: até ele é chamado de general em 2020. A analogia da "paz" e da "vida" é a "guerra" e a "morte"? Não faz sentido! Para mim a analogia da vida é oportunidade: de aprender, fazer, testar, brincar, produzir, conhecer, transformar(...)

 Um guerrilheiro brasileiro que não dá tiros?
Se reparar na letra da música, por de trás das frases (ou mesmo nelas próprias) encontraremos alguns valores e virtudes, a saber

Prosperidade
Liberdade
Criatividade
Vontade
Coragem
Justiça
Verdade
Igualdade
Integridade

A Resistência e a Profecia
Com todos estes atributos e metacompetências, nosso amigo "General" (posso lhe garantir) não é deste mundo! Assim como a liberdade considerada a partir do ponto de vista da condição humana: utopia!

"A Terra é o palco da guerra entre o inferno e o céu
A luz e a escuridão Caim Abel bou!"

Será que é essa a frase que resume a vida? Luta?
Não acredito: na luta não há prosperidade. Todas as partes perdem. Que não em riquezas mundadas, mas em Valores e Virtudes.

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GENERAL
(Composição: Tonho Crocco/ Ultramen - participação Gustavo Black Alien)

Não sou soldado dessa corporação não faço parte desse pelotão
Meu comandante é mandante da paz seu nome é general nada mais
Não sou soldado dessa corporação não faço parte desse batalhão
Meu comandante é mandante da paz seu nome é general nada mais

Sua revolução não é armada é pacífica
A sua revolta revolta pela estatística
É guerrilheiro da República do Brasil
Mas seu exército não dá tiro de fuzil
Mas tá tá tá tá na hora de mostrar
E tentar arranjar um jeito novo de lutar
Essa é a situação miséria e opressão
Vontade e coragem sua munição
General é prisioneiro há mais de um ano e meio
Enxertaram o bagulho nele eu vi
Qual é seu paradeiro seu nome verdadeiro
Amigo estamos aqui

Aonde andas mi general
Alguém me diga por favor
Aonde andarás mi general
Acabe com esse terror

Soldado do povo querido por todos
Odiado só pelos grandão aqui da área
Pátria amada amada mas só que atualmente anda triste pracaralho
A escola e o trabalho acabou
Quem tava dormindo se fudeu e não ganhou
Vamos resgatar mister general
Pra acabar com esse terrorismo cultural
E por um fim nesse racismo social
Sou sobrevivente dessa guerra injusta
A verdadeira verdade sabe quanto custa
A água acabou e o homem se vendeu
Em 2020 general desapareceu
Campo de concentração sequestro ação
Hei! Amigo eis a missão

(Black Alien)
Ãnnnnnn cadê meu general cadê meu general cadê?
Cadê meu general? Cadê meu general? Uoou!
O ano 2000 tá aí e a morte tá na moda
E o Superman tá de cadeira de roda
Ultramen e Black Alien traz a profecia como Damien
A Terra é o palco da guerra entre o inferno e o céu
A luz e a escuridão Caim Abel bou!

domingo, 10 de janeiro de 2010

∴ As empresas precisam aprender a sonhar!!!∴

Inovação! Está aí uma palavra que é unanimidade. Nos discursos inflamados dos dirigentes de empresas, todos enaltecem a inovação como uma condição para a prosperidade. Entre o discurso e a prática, como bem sabemos, existe longa distância.
Primeiramente é preciso compreender que a inovação não se restringe apenas à produção de idéias. É o resultado final de um processo que culmina em um novo produto ou serviço, uma nova forma de vender ou comprar, novos procedimentos industriais ou administrativos etc.
Inovação remete a algo novo que consegue vencer as raias da imaginação e se transformar em algo concreto, palpável e, de preferência, lucrativo.
Se a sua empresa vive o lugar-comum e se repete a cada dia, é muito provável que tenha uma baixa capacidade de inovação. Também não confunda mania de copiar ou facilidade de improvisar com capacidade de inovar. Por essas e outras, podemos que inovação está mais
no discurso do que na prática.
Criatividade é o nome do processo que culmina na inovação. As empresas necessitam da criatividade assim como necessitaram, nas últimas décadas, da produtividade.
Uma empresa consegue ser mais produtiva apoiada nos sistemas técnicos: tecnologia industrial, recursos e insumos alternativos, sistemas de informações e normatização.
Criatividade, no entanto, é puro sistema humano. Depende fundamentalmente da imaginação e talento criativo das pessoas e que, de certa forma, se contrapõe à fórmula da produtividade.
Pense na criatividade como uma balança com dois pratos. Do lado direito coloque tudo aquilo que represente bloqueios ou cerceios à imaginação do lado esquerdo, coloque a curiosidade das pessoas. Faça isso tomando como base a empresa em que trabalha. Para que lado pende os pratos da balança?
Se os bloqueios vencem a curiosidade, então a capacidade inovadora da sua empresa está comprometida. Veja se essas frases lhes são familiares: "grande idéia, mas não é para nós", "coloque isso num papel", "não está no orçamento", isto não vale o trabalho que vai dar",
"não é a sua responsabilidade", "não é o meu departamento", "não seja ridículo", "nós sempre fizemos desse jeito", "estamos indo bem até aqui, para que mudar?", "não seja ridículo". Se você reler as frases com atenção, verificará subentendidas palavras como departamento, cargo, procedimento, hierarquia, comando, controle, padrões. São palavras típicas da era industrial e que, de certa forma, fomentaram a produtividade nas organizações. Se antes eram aliadas da produtividade, hoje são inimigas da criatividade.
No outro lado da balança está a curiosidade, a semente da criatividade. Toda a vez que o prato dos bloqueios aumenta de peso, a curiosidade perde a sua força. Os bloqueios são, portanto, oponentes da curiosidade. As pessoas têm pouca vontade de saber e de aprender quando tudo o que se espera delas é que façam e sigam as normas. O exercício de pensar fica para as horas vagas ou para os projetos extratrabalho.
Por outro lado, a curiosidade está lá na empresa e sempre esteve. As pessoas são naturalmente curiosas. A vontade de aprender e o desejo de descobrir novos mundos é parte integrante da natureza humana. Começou quando criança nos infindos por quês e continua fervilhando dentro de cada um de nós. Com a curiosidade aguçada é possível trilhar as outras etapas do processo de criatividade:

 

Informação

É preciso fazer do cérebro uma esponja e encharcá-lo com informações. O exercício de construção de cenários tem esse objetivo. Colher informações no macroambiente (econômico, social, político, cultural, ecológico, tecnológico, legal etc) e também no ambiente empresarial (fornecedores, concorrentes, clientes, investidores etc).
As informações nunca estiveram tão disponíveis. É preciso recolher o máximo de informações e promover situações de compartilhamento e discussão na empresa. A informação é geradora do conhecimento e o conhecimento, por sua vez, gera a compreensão. É disso que as mentes
necessitam para resolver problemas.

Inspiração

A informação é útil para o processo de solução de problemas e tomada de decisão, mas não garante, por si só, a inovação. Esta precisa da inspiração. Mas, para que haja inspiração, é preciso um motivo, uma paixão. Por falar em paixão, o que foi feito dela? Foi reduzida a números, metas e indicadores. O placar tomou o lugar da paixão. E aí está o ponto-chave: é preciso um propósito que desperte as paixões, caso contrário, inspirar-se com o que?


Iluminação

A curiosidade venceu os bloqueios, o cérebro está abastecido de informações e o coração está inspirado por uma paixão: o espaço está aberto à imaginação. Outros ingredientes são acrescentados nessa hora: a atenção, a intuição, a perseverança e a fé. A luz sempre esteve presente, mas agora possui condições para brilhar.


Inovação

As idéias precisam ser concretizadas e isso exige ousadia e determinação. Todos nós conhecemos inúmeras pessoas cheias de idéias, mas incapazes de transformá-las em empreendimentos, negócios, produtos e serviços. Inovar requer coragem e a vitória sobre o maior de todos os bloqueios: o medo.
Esse é o processo da criatividade que resulta na inovação. Institua-o em sua empresa. E não esqueça de recheá-lo com bons pensamentos. Lembre-se que bons pensamentos e ações só
podem produzir bons resultados. E muita inovação.


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Roberto Adami Tranjan.

terça-feira, 5 de janeiro de 2010

∴Crise somos nós que fazemos∴

Autor: Hideaki Iijima, fundador do Soho Hair International

Alguém ainda não ouviu falar em crise nestes últimos meses? Que não olhou o movimento no salão e pensou: “Puxa, a crise anda brava mesmo?”. Na verdade, acredito que a crise tenha conquistado mais espaço nos meios de comunicação e nas conversas com amigos do que a própria gripe suína. E olhe que a gripe não deu trégua aos jornalistas! Todo dia fomos bombardeados com informações sobre o avanço do vírus AH1N1 no mundo, de tal modo que parecia que seríamos exterminados por este microorganismo. Mas, assim como a gripe, a crise também está dando sinais de arrefecimento.

Os dados econômicos vindos de toda parte do mundo já dão mostras de que a crise está passando. É uma pena, porque tenho certeza de que muitos de nós ainda não aproveitamos o lado bom das crises: a oportunidades que elas apresentam de nos fazer repensar e recomeçar a vida a partir de uma nova atitude.
Costumo dique que “quando está bom, está ruim; e quando está ruim é que está bom”. O que quero dizer com isso é que temos a tendência de pensar sempre no lado negativo das coisas. Só enxergamos as dificuldades e nos esquecemos de valorizar o que a vida nos dá de bom.

VALORES
Quando tudo vai bem, não percebemos o verdadeiro valor das pessoas, da família, dos amigos, do trabalho. E cultivar o verdadeiro valor de tudo é que nos torna fortes e resistentes às crises. Nós somos muito parecidos com as árvores: se a raiz está saudável, a tempestade pode até derrubar algumas folhas e quebrar um ou outro galho, mas a árvore continuará em pé e voltará a florir no tempo certo. Do mesmo modo, nós precisamos estar bem firmes em nossas raízes para enfrentar o mau tempo.
A crise é a nossa chance de fortalecer nossas raízes. Em tempos difíceis, podemos reaprender, recomeçar, repensar e nos reeducar para quando vierem os dias melhores. Se estamos recebendo menos dinheiro porque a crise está diminuindo a nossa clientela, então podemos aproveitar esta dificuldade para replanejar os nossos gastos.

PERGUNTA
De quanto realmente precisamos para viver? Responder a esta pergunta com sinceridade vai nos fazer perceber que precisamos de metade do que temos. Em tudo: roupas, acessórios pessoais, até mesmo na comida – tudo pode ser reduzido, sem perda da qualidade. O resto é mottainai, que em japonês pode ser traduzido por “desperdício”. Quem aprende a viver com o mínimo desfruta muito mais quando tem a oportunidade do máximo.
Quem não sabe viver com o mínimo também não ficará satisfeito com o máximo.

OPORTUNIDADE
A crise nos dá a oportunidade de aprender a planejar. Em nossa profissão, temos a tendência a não dar importância para encantar o cliente quando as coisas vão bem e o salão está cheio de gente. Esquecemos que o cliente tem que ser conquistado todo dia, porque quando a crise vier ele não vai parar de cortar o cabelo, apenas vai reduzir o número de vezes em que corta e, se não estiver firme conosco, com certeza irá procurar outro salão, que faça o serviço mais barato.
Atender bem, trabalhar bem e com preço justo tornam o cliente fiel. Nas crises, temos tempo para pensar nisso e planejar as atitudes que vão nos levar a uma condição mais feliz quando o sol voltar a brilhar. Não existe crise. Existe uma nova janela de oportunidade e cabe a nós dizer como queremos olhar através dela.