∴O que é Gestão da Confiança∴

Todo mundo que ligou o rádio ou a televisão por pelo menos 15 minutos de outubro passado para cá escutou alguma referência a uma tal crise. Esta crise foi entendida por alguns como uma crise pura e simplesmente econômica e por outros como uma crise de confiança. Ainda existe gente que culpe o modelo sistêmico do capitalismo e do neo-liberalismo global.
Escutamos presidentes de países e empresas com discursos de confiança sobre o futuro, porém inaptos a resolver os problemas no presente. Na verdade, eles realmente não tem nada para fazer mesmo sobre este assunto agora já que a crise de confiança afetou a dimensão econômica.

Sobre ações e reações
Sabemos que nada é simplesmente porque é. O método científico hoje nos prova que existe a evolucão, o processo, a situação cambiável. Esta é uma realidade e não podemos ir contra ela. É uma lei universal, e á ela diversas outras leis estão vinculadas: a lei da gravidade, por exemplo. Não é simplesmente por que é. Existe uma relação de causa e efeito sobre os elementos envolvidos. Talvez assim possamos dizer: sim! Esta é uma crise econômica, uma crise de confiança e possivelmente esteja associada a alguma disfunção do sistema econômico atual. Talvez diria eu, a causa desta crise vá para além destes aspectos. Mas assumirmos responsabilidade é muito difícil. Assumirmos que agimos errado e que não temos coerência entre pensamentos e atos, que muitas vezes não temos integridade para permanecermos de pé reclamando pelos nossos direitos ou por aquilo que você acha que é justo de forma autêntica. Nós somos mais responsáveis do que queremos. E quando digo Nós me refiro a EU e VOCÊ. Por que eu participo da escolha do presidente. Eu opto pela democracia. Eu aceito as falhas de comunicação na minha empresa. Eu admito ser desrespeitado por políticos, policiais, vendedores, compradores, e outros corruptos.
Felizmente isto não é motivo para desistirmos de tudo, pelo contrário, deve ser motivo de inspiração para assumirmos a responsabilidade e agirmos. Somos seres transformadores. Se não estivéssemos participando desta evolução não seríamos nem mesmo outra espécie de primata. Seríamos nada.
Como uma crise pode ser entendida?
Mais uma vez, depende muito de cadaum de nós a maneira que queremos entender a crise e reagir a ela. Podemos reagir a ela percebendo-a como um fator de risco a nossa realidade ou como um fator de equilibrio.

Crise como fator de Risco
A crise entendida como um fator de risco é, na verdade, uma atitude ingênua do indivíduo que acredita que o status ou situação (que sabemos ser impermanente) é imutável e por ignorar que qualquer crise seja o efeito de alguma causa. Presupondo ou desconhecendo os vínculos com sua causa, o indivíduo nada pode fazer para reverter seus efeitos e por isso a crise para ele é um risco. Talvez por que seu processo mental entenda que não tem poder de resolver a crise por que nao se vê parte da causa dela. Se refletisse sobre a insistentabilidade de suas relações de trabalho, governo e até mesmo sobre suas relações afetivas (por que não?!?) assumindo uma atitude próativa de mudança neste sentido e sendo coerente e integro com sua pulsão de vida, talvez aceitasse que o que experiencia em sua vida é inaceitavel. A crise vista como fator de risco é características ou condições de vida de uma pessoa ou de um grupo que as expõe a uma maior probabilidade de desenvolver um processo mórbido, indesejado ou de simplesmente sofrer os seus efeitos.

Crise como fator de Equilíbrio
Agora se entendermos que a crise é mero efeito de uma sucessão interligada de situações e decisões. Que ela em si é o resultado de algo que ocorreu e a causa base de algo que está por vir e se nos vemos aptos a participar da mudança (como seres transformadores que somos). Entendendo (ou pelo menos aceitando) os vínculos entre as causas e as conseqüências da crise podemos entendê-la como ccomo um fator de equilíbrio (a algo que esta desequilibrado e nao percebiamos). Vemos assim a crise como ondição que favorece e estimula um desenvolvimento harmonioso.

Dimensões de uma crise
Uma crise pode ser percebida em diversos níveis ou dimensões. Diria eu que a mais grosseira das dimensões é a Econômica. Esta é o último e mais perceptível nível, pois é nele que percebemos “o que” aconteceu: Quais fatos ocorreram e como as pessoas e mercados e governos reagem sobre eles. Nesta dimensão não temos muito mesmo o que fazer a não ser tomar consciência das causas e efeitos.
A dimensão Filosófica detêm-se as explicações teóricas sobre possíveis praticas ou especulações sobre os motivos que levaram a crise econômica. Porém, procurar o “Por quê?” não auxilia na solução do problema mas nos leva ao outro âmbito, um pouco mais profundo sobre os potenciais responsáveis por ela.
Já a dimensão Potencial apresenta os personagens envolvidos (não só nas causam, mas também nos efeitos da crise). “Quem?” é a pergunta nesta dimensão. Somente depois que assumimos a nossa parcela de responsabilidade (não culpa), quando optamos por assumirmos nossa participação nas decisões individuais e coletivas buscando influenciar outros e mostrar significados em nossas atitude, palavras e pensamentos podemos assumir o compromisso emocional de engajamento para superarmo-nos e também à crise.
Após esta longa jornada reflexiva chegamos a dimensão Causal. “Para quem?”. Para quem devemos nos esforçar? Para quem devemos produzir e servir? Esta dimensão diz respeito às pessoas com necessidades declaradas e não declaradas, que vão além de produtos e serviços. Seres humanos dotados de sentimentos e valores (e não da pura racionalidade que é pressuposto básico essencial para o funcionamento de qualquer teoria econômica).
Para atingir e transformar a dimensão causal (os mercadores e clientes) temos primeiro que entendê-los como Pessoas. Graças as pessoas que trabalham nos clientes e que formam os mercados, podemos desenvolver relacionamentos que se beneficiariam de maior confiança e poderíamos diagnosticar as raízes da desconfiança. Munidos desse conhecimento, podemos tomar providências concretas que tornar mais fácil para que os outros possam depositar sua confiança. Isto é a Gestão da Confiança.

Sobre os Fatores ligados ao autor da decisão
Os três primeiros fatores referem-se à pessoa que toma a decisão, o “agente da confiança”. Em geral, têm pouca relação com aquele que pede a confiança, o “alvo da confiança” (ou melhor: nós!). Resultam, antes, de uma complexa mescla de personalidade, cultura e experiência.

Tolerância ao risco: Há quem seja naturalmente propenso a assumir riscos; outros são cautelosos por natureza. O grau de tolerância ao risco tem grande impacto na disposição da pessoa a confiar, seja quem for o alvo da confiança. Quem assume riscos não perde muito tempo calculando o que pode dar errado numa situação; na ausência de problemas gritantes, tende a crer que as coisas vão dar certo. Já quem evita riscos em geral, precisa se sentir em controle antes de depositar confiança em alguém, e reluta em agir sem aprovação. Não só não confia nos outros, como não confia em si. Um estudo do antropólogo organizacional Geert Hofstede sugere que, num certo nível, a cultura influi na tolerância ao risco. O japonês, por exemplo, tende a ser menos tolerante do que o americano.

Nível de ajuste: a psicologia já demonstrou que varia muito o grau de ajuste entre indivíduos. Assim como a tolerância ao risco, esse aspecto da personalidade afeta o tempo que alguém leva para adquirir confiança. Uma pessoa bem ajustada se sente bem consigo mesma e vê o mundo, em geral, como um lugar benigno. Seu alto nível de confiança a leva a confiar rapidamente, pois ela acredita que nada de ruim lhe acontecerá. Já quem é desajustado tende a enxergar uma série de ameaças no mundo e, portanto, encara com mais ansiedade toda situação. Em geral essa pessoa demora mais para atingir uma posição de conforto e confiança, seja quem for o alvo da confiança.

Coordenador de uma grande empresa brasileira do setor de tecnologia, Mauro (nome fictício) era um tipo desajustado que estava sempre em estado de “alto alerta”. Microgerenciava os subordinados diretos, até os mais talentosos, pois só se sentia seguro se estivesse pessoalmente envolvido nos detalhes. Sua incapacidade de delegar tinha pouco a ver com os alvos de sua confiança e tudo a ver com a sua própria natureza; Mauro em geral preferia a desconfiança à confiança, pois via até mesmo o menor dos erros como potencial ameaça a sua reputação.

Poder relativo: Esse é outro fator importante na decisão de confiar. Se o agente da confiança está em posição de autoridade, é mais provável que confie, pois pode punir o indivíduo que violar sua confiança. Já se tem pouca autoridade e, logo, nenhum recurso, esse agente fica mais vulnerável e menos disposto a confiar. Quando um gerente delega uma tarefa a um consultor ou analista de negócios, por exemplo, sua grande preocupação é com a competência dessa pessoa. Para o gerente, é razoável supor que seu subordinado agirá segundo seus interesses, pois caso contrário a conseqüência poderia ser ruim para o comandado. Já o consultor tem pouco poder para premiar ou punir o gerente. Logo, a decisão de confiar no chefe é menos automática e vai computar fatores como a intenção e a integridade dele, o chefe.
O que temos a fazer é (entendendo as relações de poder e subordinação e comunicação existente) medir o grau de tolerância ao risco da pessoa e também o seu nível de ajuste e depois agir no sentido de desenvolver a confiança nestas pessoas.

Os sete fatores restantes referem-se a aspectos de uma determinada situação e do relacionamento entre as partes. São os fatores que o alvo da confiança pode manipular com maior eficácia para ganhar a confiança de agentes da confiança.

1. Segurança: Já tratamos da tolerância ao risco como fator da personalidade do agente da confiança. Agora, o foco é o oposto do risco - a segurança - e seu efeito sobre dada situação. É claro que nem todo risco é igual. Um funcionário que acredita que o supervisor vai liberar a verba para que ele participe de um caro curso de treinamento quando as coisas vão bem pode não mostrar tanta confiança nesse mesmo supervisor se a empresa está demitindo. Em geral, quanto maiores forem as coisas em jogo, menor será a probabilidade de confiança. Se a resposta à pergunta “Qual a pior coisa que poderia acontecer?” não for muito assustadora, é mais fácil confiar. A crise de confiança hoje instalada se explica, em parte, porque praticamente ninguém tem o emprego seguro, ao passo que na geração anterior a maioria podia contar em permanecer na mesma empresa a carreira toda. Não obstante, nunca houve em toda a história da civilização um nível tão grande de empreendedorismo e de adequação das organizações às demandas dos mercados. As pessoas que não privilegiam a segurança, geralmente optam pela experiência, conhecimento ou aptidão que o trabalho irá lhe proporcionar. A segurança em alguns aspectos serve para manter a inércia ao invés de garantir a estabilidade.

2. Semelhanças. No fundo ainda somos bastante tribais, motivo pelo qual as pessoas tendem a confiar com mais facilidade em quem se mostra similar a elas mesmas. A semelhança pode incluir valores comuns (como uma forte ética de trabalho), pertencer a um grupo definido (como o departamento de produção ou a igreja, ou ser do mesmo sexo) e partilhar traços de personalidade (a extroversão, por exemplo, ou a ambição). Para decidir até que ponto confiar em alguém, nosso primeiro passo muitas vezes é avaliar semelhanças e diferenças.

Suponhamos que você esteja em busca de um consultor para um projeto estratégico. O primeiro candidato entra na sala vestido de túnica indiana. Fala com sotaque e cursou uma universidade da qual você nunca ouviu falar. Entra o segundo candidato. Usa roupas parecidas com as suas, fala de um jeito igual ao seu. Diz, ainda, que foi à mesma universidade que você. A maioria das pessoas se sentiria mais à vontade contratando esta segunda, racionalizando que ela agiria do mesmo jeito que elas em qualquer situação.
Contudo, se o projeto fosse (por exemplo) uma implantação de sistemas na índia, talvez a escolha fosse outra, já que a índia é um pais de referência quando se fala em mão-de-obra com conhecimentos de tecnologia e desenvolvimento de softwares.

É por isso, em parte, que empresas com forte cultura unificadora desfrutam de níveis de confiança mais elevados - sobretudo se seus valores culturais incluem franqueza, integridade e processos justos. Um bom exemplo é a QuikTrip, rede americana de lojas de conveniência de mais de 7 mil funcionários que nos últimos quatro anos figurou no ranking Fortune das 100 Melhores Empresas para se Trabalhar. Um de seus valores fundamentais é agir de modo certo - com o funcionário e o cliente. Esse valor comum, relevante e de alto significado, é a base de uma cultura de confiança excepcionalmente forte. Em contrapartida, a falta de semelhança e valores compartilhados explica por que, em muitas empresas, o gerente workaholic desconfia do funcionário dedicado à família ou por que o grupo de vendas em campo, independente, e a matriz, controladora, jamais se entendem: é mais difícil confiar em quem parece ser diferente.

3. Alinhamento de interesses: antes de depositar confiança em alguém, a pessoa pesa com carinho a probabilidade de aquele indivíduo atender aos interesses dela. Quando há total alinhamento entre os interesses das pessoas, a confiança é uma resposta razoável (já que paciente e médico ganham se a cirurgia for um sucesso, o paciente não precisa questionar os motivos do cirurgião). Um líder pouco sofisticado partirá do princípio de que todos na organização têm os mesmos interesses. Na realidade, as pessoas têm (a um só tempo) interesses comuns e exclusivos e que muitas vezes não são conhecidas e ficam às sombras do trabalho do dia-a-dia. Um bom dirigente transforma estes interesses em fatores (cruciais para o sucesso da empresa) em interesses comuns, claros e de ordem superior.

Peguemos políticas salariais. Todo mundo já ouviu falar de empresas que efetuam demissões em massa, fazem disparar a cotação das ações e premiam o presidente com imensos bônus e num mesmo ano. Não espanta que tantos funcionários suspeitem da gerência. A Whole Foods Market, em contrapartida, tem uma diretriz segundo a qual o presidente não pode ganhar mais de 14 vezes o salário do funcionário médio; em 2005, seu presidente, John Mackey, abriu mão de um bônus de US$ 46 mil. Essa política ajuda a demonstrar ao pessoal que o chefe está cuidando dos interesses da empresa, e não apenas dos próprios. Interesses alinhados geram confiança; desalinhados geram suspeita.
Esse fator também atua num nível mais macro-organizacional. Em “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy” (HBR July-August 1997), W. Chan Kim e Renée Mauborgne descreveram como um processo decisório rigoroso e transparente aumenta o nível de confiança na organização. Processos decisórios opacos, que dêem a impressão de atender a interesses especiais - ainda que não atendam - geram desconfiança.

4. Preocupação benevolente: a confiança é um tema não porque as pessoas sejam más, mas porque em geral são auto-centradas. Quem não conhece um gerente em quem os funcionários não confiam porque não acreditam que ele vá lutar por eles. Ou seja, ele jamais mostrou estar mais preocupado com os interesses dos outros do que com os dele. O gerente que exibe a preocupação benevolente - que mostra ao pessoal que se arriscaria por eles, e quando necessário realmente se arrisca - ganha não só confiança como também lealdade e empenho.

Aaron Feuerstein, ex-presidente da Malden Mills, é o exemplo extremo dessa preocupação. Em 1995, um incêndio destruiu uma usina têxtil em Lawrence, Massachusetts, que chegara a ter cerca de 3.200 funcionários. Feuerstein poderia ter usado o dinheiro do seguro e transferido a produção para o exterior. Então com 70 anos, poderia ter-se aposentado. Mas não. Prometeu aos operários que reergueria a fábrica e salvaria os empregos. Manteve todos na folha de pagamento. A preocupação benevolente de Feuerstein com o pessoal, apesar do custo para si mesmo, conquistou a confiança deles. Infelizmente, o líder perdeu a confiança dos bancos, que provavelmente teriam preferido que parcela maior da preocupação benevolente fosse dirigida a eles. A dívida resultante acabou levando a empresa à concordata. Isso ilustra um desafio real na gestão da confiança: como equilibrar interesses diversos, às vezes conflitantes.

5. Capacidade: semelhanças, interesses alinhados e preocupação benevolente de pouco valem se o alvo da confiança é incompetente (quem vai fazer uma cirurgia provavelmente se preocupa mais com a qualificação técnica do médico do que com o quanto os dois têm em comum). Um gerente está sempre avaliando essa capacidade ao decidir em quem confiar ou a quem delegar autoridade entre seus subordinados. A capacidade também é relevante em outros níveis: o do grupo e o da organização. Acionistas vão desconfiar de um conselho de administração incapaz de estabelecer processos confiáveis para uma justa remuneração do presidente e a denúncia de atitudes antiéticas. Um cliente não confiará numa empresa que não se mostrou reiteradamente capaz de atender a suas necessidades.

6. Previsibilidade e integridade: a certa altura da decisão de confiar o agente da confiança pergunta: “Que certeza tenho do modo como o alvo da confiança agirá?”. Uma pessoa cujo comportamento é mais fácil de prever será tida como mais digna de confiança. Já se seu comportamento é errático, será encarada com suspeição. Aqui entra em jogo o problema da integridade: ou seja, fazer o que a pessoa disse que faria. O alvo da confiança que diz uma coisa e faz outra não tem integridade. O áudio não corresponde ao vídeo, e ficamos sem saber em que mensagem acreditar. O resultado é a desconfiança. Quando a pessoa ou grupo se orienta por seus valores (que devem ser compartilhados por todos os integrantes das equipes) tem-se a impressão que ele tem também uma conduta e um comportamento coeso, consistente e coerentemente alinhados por estes valores.

Em meu trabalho como consultor de empresas vi gerentes que sempre prometiam demais e faziam de menos. É gente bem intencionada, dedicadíssima ao trabalho e muitas vezes com uma boa imagem de pragmatismo, mas cujo entusiasmo fazia com que prometessem coisas que simplesmente não podiam cumprir. Apesar do esforço e da boa intenção, os colegas não confiam em alguém assim, por causa de seu histórico.
Dantas é sócio-gerente de uma firma de consultoria. Dotado de raciocínio criativo e estratégico, Dantas era querido por todos. Tinha boas intenções e havia demonstrado uma preocupação benevolente com o pessoal. Mas os demais sócios da firma não confiavam nele, pois ele em geral não cumpria o que havia prometido, para quando havia prometido. Apesar das boas intenções, muitos ali diziam que qualquer projeto que dependesse de Dantas caía numa “zona de perigo”. Com o tempo, treinamento e capacitação, Dantas aprendeu a delegar mais serviço e a honrar seus compromissos. O ponto, aqui, é que quando alguém não cumpre o que promete não está apenas furando um prazo; está minando a própria confiabilidade.

7. Nível de comunicação: já que a confiança é um conceito relacional, a boa comunicação é crucial. Não surpreende que a comunicação aberta e franca tenda a respaldar a decisão de confiar e que a comunicação insatisfatória (ou nula) gere desconfiança. Muitas organizações caem numa espiral descendente: erros de comunicação levam o pessoal a se sentir traído, o que provoca um colapso ainda maior na comunicação e, por fim, a total desconfiança.

Vejamos como a Igreja Católica lidou com acusações de abuso sexual por parte de sacerdotes na região de Boston. O cardeal Bernard Law se recusou a revelar abertamente a natureza e o âmbito das alegações. Quando os detalhes vieram à tona, já nos tribunais, os fiéis sentiram-se traídos, e a confiança foi destruída. Era comum a mídia usar o verbo “acobertar” para descrever a resposta de Law à crise. Sua falta de franqueza levou o público a achar que a verdade estava sendo encoberta em prejuízo das vítimas.
Na mesma época ocorreu um exemplo excelente comunicação dentro da mesma Igreja Católica. Conforme contou o consultor de empresas estado-unidense Robert F. Hurley em um de suas histórias:
“Estava na igreja com minha família no domingo quando, numa homilia absolutamente constrangedora, um padre confessou do altar que tivera um encontro inadequado 20 anos antes com uma funcionária da paróquia. Reconheceu o erro, contou como lidara com o problema e pediu perdão. Com o tempo, os fiéis da paróquia voltaram a ver nele um líder espiritual digno de confiança. Sua ofensa foi menos séria que a de Law, mas o caso demonstra que a comunicação honesta pode ajudar muito a construir ou restituir relações e a gerar confiança.”

Até certo ponto, a franqueza de uma pessoa leva as outras a se abrirem, e a decisão de confiar em alguém torna mais provável que haja reciprocidade.

Finalizando, entendo e acredito que a gestão da confiança é um tema que deveria ser trabalho e reconhecido por qualquer entidade que valoriza e entende que o ser humano com peças chaves para o sucesso das suas empresas e negócios.

Quanto mais as empresas se propuserem a prestar atenção a estas questões mais terão equipes integradas e norteadas na direção do sucesso e da felicidade.

Não é muito dificil realizar este trabalho, o mais difícil talvez é conscientizar as pessoas sobre a importancia deste assunto.

Kleiton Kühn

∴Como resolver problemas∴

Se você é dirigente de empresa, possui uma ou a lidera em cargo de direção ou gerência, provavelmente lida com inúmeros problemas todos os dias. Grandes e pequenos. Graves e agudos. Urgentes e emergentes. Novos e antigos.
Com essa vivência de quem sabe resolver os problemas, ao longo de anos e anos, é possível que tenha tomado gosto pela coisa, a ponto de ter desenvolvido habilidades sofisticadas para tratá-los a cada dia. Em suma: com o gosto aliado à técnica, o problema é que você não vive mais sem eles. Os problemas se transformaram no seu principal material de trabalho. Você precisa deles para preencher a agenda e ocupar o tempo. Reforça, portanto, a crença de ser uma criatura imprescindível. Claro, tenta controlar o volume dessas pendências, evitando que cheguem ao ponto de sufocar, mas sem dar margem a brechas para outras providências. Assim, mantém a rotina diária assoberbada, da primeira hora do dia até o anoitecer.
Quando você sente que o estoque de problemas está diminuindo, você os requisita de seus subordinados: "coloque isso num papel", "me mande por e-mail", "deixe que eu vou pensar no assunto", "eu faço o esboço e depois eu mando para você concluir", "está anotado na minha agenda", "eu envio a resposta amanhã pela manhã", "vou analisar no final de semana".
Sorrateiro vício
Você de fato gosta de problemas, ainda que reclame deles. Como todo ser humano, sonha com férias e descanso. Mas os problemas impedem que consiga usufruir adequadamente desses deleites. Quando consegue momentos de apaziguamento, sente um vazio, um incômodo, um tipo de abstinência. Aí está a questão: você se viciou em problemas. Não consegue mais viver sem eles, porque mantêm a adrenalina em alta. Tem gente que considera fundamental viver no limite do estresse, porque só assim parece estar mesmo viva. Na verdade, você crê piamente que eles mantêm o seu emprego ou a sua posição na empresa.
Pela vivência de longos anos no trato com problemas, além de achar que eles são imprescindíveis, apaixonou-se por eles, assim como Narciso se enamorou da própria imagem refletida no lago. E aí está o maior problema: você se transformou num problema!
O problema dos problemas
Você é o problema! A conclusão é frustrante, não é? Você que sempre se viu como vanguarda, chefe de cruzada na eterna luta contra erros e anomalias, sempre em guerra em nome da ordem e da normalidade, de repente chega à conclusão de que é a antítese disso tudo. Logo você, que sempre teve as informações, os conhecimentos e as habilidades necessários para resolver todos os problemas. Logo você, que pensava ser a solução e que tinha a resposta para todas as dúvidas dos seus subordinados. A fonte do poder e do controle sobre todos os problemas da sua empresa.
Aí está a origem de tudo: você apoderou-se das informações e dos conhecimentos. Impediu que os outros aprendessem. Tornou-os dependentes de você. É claro que você queria manter o controle do negócio, mas veja o que você ganhou: um vício do qual não se livra e uma legião de dependentes, sem iniciativa, compromisso e idéias. Talvez você se sinta bem quando requisitado por tantos dependentes, alguns até massageiam seu ego, declarando admiração por sua inteligência e determinação. Mas e daí? O problema é que problemas proliferam e alguns já criaram raízes de tantos anos de existência. São eles que impedem sua empresa de ir à frente a passos largos, com saltos qualitativos que a credenciem para se transformar no empreendimento progressista e único, capaz de gerar sentimentos de orgulho em todos que lá trabalham.
Você quis se divertir absolutamente só, chamando a si todas as complicações. Não permitiu que cada um se divertisse com os problemas de sua respectiva alçada. Deixou para os outros apenas as tarefas a serem feitas. Sempre do mesmo jeito, sem muita qualidade. Longe da excelência.
O bom (na sua maneira de ver as coisas, sob o filtro do vício) é que você se sente no controle quando tem de corrigi-las ou refazê-las. Afinal, ninguém chega a seus pés quando se trata de esmero no trato com dificuldades! Você leva menos tempo e faz muito melhor. Você é craque nesse binômio qualidade/produtividade. Ensinar os outros vai levar muito tempo e, quando eles estiverem prontos, eles mudam de emprego, não é isso? Então você continua fazendo o papel de paladino das soluções provisórias e transitórias.
Algumas atitudes podem fazer bem para o seu ego, mas definitivamente são ruins para o negócio e para a empresa. A centralização das decisões pode gerar em você a ilusão de sentir-se competente, mas evita que os outros aprendam, não desenvolve equipes de trabalho e não forma novos líderes. Diante disso, a sua empresa está fadada a enfrentar crises, que nada mais são do que o mau aproveitamento das oportunidades. E as oportunidades estão aí a cada novo dia, mas quem está preparado para cuidar delas? Você! Somente você.
Mas sabe o que vai acontecer? Você irá transformá-las em problemas. Lembre-se que você é um perito em solução de problemas, mas não em aproveitamento de oportunidades. Logo elas se transformarão em problemas, e os ganhos que resultariam delas se transformarão em novos custos e prejuízos. Entendeu como funciona?As verdadeiras razões
No fundo você acredita que os problemas são os outros. São eles que não fazem o que deveria ser feito, são eles que não assumem responsabilidades, são eles que não se comprometem e não se preparam para enfrentar os desafios. Mas quem tirou a iniciativa deles, antes mesmo que pudessem exercê-la? Quem tomou para si todas as chances de aprendizado? Quem os isentou dos desafios e os colocou em zonas de conforto? Não adianta amaldiçoar a árvore pelos frutos que ela não gera, antes é preciso avaliar a qualidade do solo em que está plantada. E a pessoa responsável pela qualidade do solo é você!
O livro sagrado do taoísmo, o Tao Te Ching, diz que estamos constantemente divididos: de um lado, a tentação de dez mil coisas que demandam ação. Todas não essenciais. Do outro lado está a única coisa: o essencial, justamente a raiz das dez mil perturbações. Sabedoria é livrar-se das dez mil coisas não essenciais a superlotar a agenda diária de ações que não levam para lado nenhum e concentrar-se no essencial. E o que é essencial?
"Botar a coisa para andar" e sair por aí apagando incêndios, isso você já sabe fazer muito bem, graças a um longo aprendizado. Você também ficou especialista em matar um leão por dia. O ruim disso tudo é que você acreditou que é esse o papel de um líder. É preciso rever urgentemente essa imagem incorporada do que seja um líder. Aí está um desafio essencial: mudar o seu modelo mental de liderança.
Para isso, é preciso que você assuma o papel de educador ou de educadora. Alguém que vai facilitar o aprendizado dos outros. Que vai se responsabilizar pelo desenvolvimento profissional e humano de todos os seus subordinados. Que compreende que liderar é muito menos matemática, contabilidade e engenharia e muito mais o conhecimento da natureza humana. Que o verdadeiro significado do trabalho está muito menos nas medições numéricas e muito mais nas percepções das pessoas que fazem o trabalho.
Para isso, você terá que substituir aquelas velhas reuniões voltadas à resolução de problemas e obtenção de resultados e coordenar reuniões voltadas a melhorar a qualidade dos relacionamentos e voltadas ao aprendizado.
Liderar, formar uma equipe de alto desempenho e construir uma empresa progressista e única são desafios de primeira ordem. Estão relacionados a vivências em conjunto: aprender, inventar, reinventar, fazer e refazer. Com ingredientes sadios e fundamentais, como a atenção, a solidariedade, o compartilhamento de experiências, a abertura para ouvir e acrescentar novidades à vida.
Para que tudo isso aconteça, você terá de sair do controle, deixar o ego de lado, conversar sem preconceitos e julgamentos e desgarrar-se da obsessão pelo resultado.
Somente assim conseguirá livrar-se da sina de criar e alimentar problemas. Em troca, você será a verdadeira solução, a melhor contribuição, luz por onde quer que ande.

Roberto Adami Tranjan é educador e diretor da Cempre - Educação nos Negócios - http://www.cempre.net/

Kleiton Kühn

∴O melhor time de futebol de todos os tempos∴

O time dos sonhos
Imagine o time de futebol dos seus sonhos. Você como bom torcedor gostaria de ver medalhões que recebem fortunas e tem uma produtividade duvidosa em campo ou um time com jogadores que amam realmente o escudo e a camisa do seu time?
Com certeza, se você é apaixonado por futebol você não gostaria de ver um ou outro figurão (muitas vezes fora de forma ou “mais velho”) atuando por dinheiro e encenando sem qualquer paixão à equipe ou a torcida pelo gol chorado.
O que faria você vibrar seria um grupo de jogadores que são apaixonados pelo time. Que tem esta paixão ou respeito em comum entre eles. Que vibram junto com você quando marcam o gol aos 47 do segundo tempo.
Este jogadores não estão ali apenas pelo dinheiro, fama ou publicidade. Eles estão ali porque querem estar. Não estão pela NECESSIDADE de salários ou benefícios para desempenharem suas funções. Estão ali porque tem paixão no que fazem e onde fazem.
Pode ser até que morem com toda a família na mesma cidade onde o time tem sua sede e seu estádio e com certeza recebem um bom dinheiro (justo porém não obsceno). Pode ser também que recebam prêmios por produtividade, valores variáveis de acordo com a quantidade de vitórias ou gols marcados, mas estes prêmios não são o objetivo e a causa da boa atuação mas sim o efeito dela. Eles sabem que nada se compara ao prazer de jogar ao lado de outros jogadores que são seus amigos e com os quais tem valores em comum e uma identidade coletiva.


Em qual time você jogaria?

Agora imagine que você é um jogador de futebol. Você não está mais na empresa atual onde trabalha. Você "trabalha" (joga) para o time. Minha pergunta é: em qual time você está jogado? Em qual equipe você se sentiria feliz e realizado? Na equipe do time do seu coração ou na que te paga bem? Sinceramente!! A pergunta é difícil mas te darei um tempo para pensar...
...se você tem um pingo de coerência entre seus pensamentos, emoções e atos você escolheria a primeira opção.
Não há nada melhor no mundo do que estar junto das pessoas que você ama, respeita ou admira. Imagine se você trabalhasse junto com estas pessoas? Que tem aspirações semelhantes as suas e que estão tão comprometidas com o propósito comum do grupo que muitas vezes deixam de lado objetivos próprios. Um lugar que você sinta que é o seu lugar. O lugar que você sinta que é o seu negócio.
Agora imagine que você neste time reunido em todas as suas direfenças de pessoas com diferentes dons e características (desde o preparador físico, passando pelo técnico até os gandulas) contando também com a possibilidade de opinar sobre qual função, posição ou maneira cada um devesse jogar. Imaginem-se entrando em consenso sobre qual seria a melhor jogada ou tática a executar. Imagine o time dos seus sonhos com os jogadores que amam seu time utilizando seus melhores dons para auxiliar a equipe a vencer: O melhor batedor de falta sendo incentivado a se aperfeiçoar e assumir esta responsabilidade, o goleiro empenhado em aprimorar-se, o atacante (que sempre quis ser zagueiro) atuando na defesa, e o centro-avante (que é exímio canhoto) pela ponta esquerda.


Se você acredita neste caminho equilibrado, multilateral e integro, respeitoso, participativo e sincero, você está junto comigo!! Você é o mesmo tipo de jogador que eu!!! Eu estou me empenhando!!! E estou disposto a criarmos juntos esta grande ! E você?



Kleiton Kühn

∴Um mergulho na comunicação∴

Há algum tempo atrás participei da implantação do ERP na maior distribuidora do Espírito Santo e em uma das reuniões sobre o status e a posição das pendências conversando com o executivo principal da empresa escutei a seguinte frase que realmente me marcou:

“Responsabilidade não se delega!”

Entendi num primeiro momento que eu deveria ter feito algo errado (ou poderia ter me omitido em algum momento), mas pelo contrário, ele estava assumindo que não havia gerenciado sua equipe de forma adequada e que não havia realizado uma comunicação efetiva. Tinha simplesmente aceitado unilateralmente que a pessoa que ele escolheu para centralizar as questões referentes ao projeto tinha entendido sua missão e a necessidade de concentração e comprometimento com os prazos.

A primeira coisa que me chamou a atenção foi o fato dele se colocar como protagonista responsável pela causa e (conseqüentemente) solução do problema.

A segunda foi o fato dele em questão de segundos chegar a esta conclusão: "Cometi uma falha de comunicação!"

Realmente admirei a postura dele como líder.

Alguém que assuma funções de liderança e que não se comunica adequadamente com as pessoas está literalmente, dando um tiro no próprio pé. Está estrangulando sua organização que estará fadada a convulsões ou a morte.

Já vivenciei situações nas quais os gerentes de projeto procuram apenas se salvaguardar. Esta postura é muito comum, infelizmente. A pessoa que deveria ser o líder responsável por gerar engajamento e produtividade é simplesmente um cobrador de tarefas que fica passando a batata quente de uma mão para a outra (pois na dele nunca está!).

Em última instância, pode até enviar e-mails para RESSALVAR-SE de eventuais falhas e faltas de execuções de tarefas pendências (como é a prática comum ultimamente nas empresas), mas infelizmente isto não impede de seu projeto atrasar, gerar mais custos e não ser executado efetivamente.

O pior de tudo é que em muitos casos existe uma complacência ou mesmo uma aceitação de que a responsabilidade não seria dele.

A onda da comunicação

Este mês a palavra que não me sai da cabeça é comunicação. Ela é a grande chave para resolver diversas mazelas do nosso dia-a-dia. Estou constatando que, ao contrário do que pensamos, os problemas não são os nossos relacionamentos afetivos, profissionais ou familiares, mas sim o nível de comunicação que mantemos neles.

Se meditarmos descobriremos que o problema é a falta de comunicação nestes relacionamentos (ou melhor, a falta de efetividade na comunicação).

No fim de semana passado fui à Ilha Bela e fiz uma das melhores aquisições dos últimos tempos: comprei um kit de mergulho contendo uma máscara de mergulho, um snorkel e nadadeiras (porque quem tem pé de pato é o pato!!). Descobri um novo mundo imenso de vida e beleza embaixo da água do mar. Diversas espécies de peixes de diversos tamanhos passeavam entre os corais e pedras sobre a imensidão do fundo azul. (Até uma tartaruga eu vi!! Foi realmente muito emocionante!)

Em certo momento me deparei com um cardume de sardinhas (creio eu) que reluziam de forma quase psicodélica na minha frente, cerca de um metro apenas abaixo do espelho d’água. Era interessante perceber o reflexo dos movimentos dos peixes no cardume que se moviam sincronicamente.

Parecia às vezes que tinha vida própria aquele coletivo!

Que era o próprio cardume uma espécie de ser vivo! E acho realmente que era mesmo, assim como as nossas organizações e empresas, só que não como aquela visão manipulativa, unilateral e autoritária de corpo indivisível, mas sim como uma estrutura dissipativa formada por autômatos vivos em autopoiese (auto-organização).

Fiquei pensando depois sobre as imagens que tinha visto e comecei a devanear sobre a possibilidade da existência de algum tipo de comunicação entre aqueles peixes. Será? Será que os peixes estavam se comunicando? Existia algum tipo de comunicação entre eles para decidir para que lado virar ou apenas um reflexo simultâneo em todos os membros do grupo devido?

Comunicação e Ação Comum

A resposta das perguntas acima é: Sim! Os peixes estavam se comunicando! Porque eles apresentavam os requisitos básicos para que este evento ocorresse: eles estavam em um ambiente social e coletivo agindo de forma comum (realizavam uma Comum Ação).

Os peixes se comunicam. E como pareceu perfeita aquela comunicação!! Aquele balé sub-aquático!! Mais uma vez testemunhei e entendi que para haver comunicação não são necessárias palavras!! Mas é claro, com as palavras parece ser mais fácil. Será?

Nós humanos

Temos como espécie este tremendo dom de gerarmos todo o tipo de conflito e desacordos. Conseguimos dar nós em pingos d’água. É claro que também realizamos coisas nobres, mas somos peritos em bagunçar as coisas às vezes.

Ouvi uma história certa vez sobre como a humanidade correu o risco de desaparecer da face da Terra por causa de uma falha de comunicação. Durante a guerra fria algum evento entre URSS e USA ocorreu e fez com que o outro país reagisse da forma mais defensiva possível: preparando-se para atacar!! E assim foi até que estivessem várias bombas nucleares (pelo menos uma dúzia delas) apontadas umas para um lado e outras para o outro.

Por sorte nossa, um lampejo de iluminação ocorreu em um dos presidentes que simplesmente ligou para o outro. Tiveram um diálogo mais ou menos assim:

- “Ei, vocês aí estão se preparando para nos atacar?”

- “Não que eu saiba ou tenha mandado!”.

- “Há bom! Então tivemos um problema de comunicação. Vou mandar meus militares relaxarem, ok?!”.

- “Ok! Vou fazer o mesmo! Abraço!”

Ironicamente uma ação comum entre os dois países quase ocorreu por uma falha de comunicação (ou interpretação dos fatos).

Não podemos pressupor nada! Nada que foi dito deve ser aceito como entendido até certificarmo-nos que entendemos de forma adequada realmente.

Alguém que fala alguma coisa, fala utilizando a sua vivência, o seu linguajar, seu sotaque e vocabulário. Omitir-se a esta verificação de efetividade da comunicação é se permitir a possibilidade de que algo sai errado.

“O conhecimento leva à União. A ignorância leva à dispersão”.

Pode ser que Ramakrishna (o célebre Mestre Hindu de Yoga) estivesse apenas meditando sobre o comportamento dos peixes. Ou ele pode ter ido além e entendido uma importante lei Universal.

Fato é que há muito tempo o homem conhece a importância da comunicação para unir e dispersar forças.

A máxima militar “Dividir para vencer” é uma pérola a ser analisada. Implicitamente está dito “Juntos venceremos” e ao mesmo tempo em que alinha o comportamento e a estratégia que deve ser tomada para a vitória pelo exército que a tem como conduta, determina a forma com a qual o inimigo será derrotado.

O contexto é militar, e por isso regido por um contexto de escassez. Não existe espaço para a abundância neste contexto. E para mim, o mercado tem infinitas oportunidades. Basta que ocorra a comunicação!!! Comunicação entre as pessoas que fazem parte da equipe, entre estes e os clientes e fornecedores, e governo, etc.

Estamos chegando ao fim da era do poder centralizado, da manipulação e da influência autoritária sobre as pessoas. Estamos transcendendo este paradigma como sociedade e como organismo social vivo. Precisamos urgentemente implementar formas de gestão participativa, pois só nestes ambientes conseguimos realizar a comunicação que gera resultados e felicidade.

E como sabemos FELICIDADE não é nada mais do que o efeito da auto-realização. Ora, somos muito mais que meros autômatos mecânicos. Temos auto-consciência e a certeza da morte. Somos serem impermanentes e transformadores. Temos nossas emoções que dão o colorido aos nossos dias e também a razão que pode servir de ferramenta para nossas tarefas...

Temos nossos valores e propósitos, então o que nos falta para começarmos a vivê-los? Talvez tenhamos que mergulhar de cabeça na comunicação!!!

Kleiton Kühn

∴Gerenciamento de Projeto de implementação de Sistemas de TI∴

A implementação de um sistema de informação necessita de um tipo de gerenciamento de projeto especializado, já que a experiência e a prática para realização de uma implantação geralmente contam muito quando falamos em gestão de riscos, integração e comunicação.
Ao longo dos últimos anos, tenho vivenciado alguns formatos e ferramentas que auxiliam o gerente de projeto no seu trabalho. Trabalhei com sistemas próprios desenvolvidos pelas empresas nas quais prestei consultoria e com outros ERPs de mercado (como é o caso do meu atual foco: Microsoft Dynamics AX 2009).

Uma metodologia bem definida, clara e comunicada ao cliente é uma excelente forma de “colocar os pingos nos i’s” e apontar a importância do trabalho em equipe e do comprometimento com os prazos do projeto (além de apontar responsáveis por cada tarefa!!).

OBS: quando falo sobre comprometimento, falo também do cliente. Sem o apoio da equipe do cliente nenhum trabalho será viável. Vou dar um exemplo:

Imagine você sendo dono de uma transportadora e responsável pela realização da mudança de casa de uma família. Imagine que você está tentando realizar uma mudança que não é desejada ou conhecida por todos na família (apenas uma pessoa na família sabe que deve ocorrer uma mudança em alguns dias). Com certeza o resta da família não vai entender quando um bando de carregadores começarem a levar suas coisas dos seus locais.

A implantação de um sistema é como a mudança de uma casa, no que diz respeito ao gerenciamento da mudança, dos riscos da mudança e das falhas de comunicação que podem ocorrer durante a mudança.
Ainda pior, pois uma mudança termina quando os móveis e utensílios são simplesmente entregues no novo endereço. Já a implantação de um sistema necessita de treinamento, manutenção, customizações e suporte. É como se precisássemos de alguém para nos ensinar onde é a cozinha (e onde ficam as panelas e utensílios para cozinhar), onde fica o banheiro (e qual é a torneira da água quente).

O conhecimento necessário para minimização de riscos e falhas durante a execução de um projeto está diretamente vinculado a dois fatores básicos: a experiência do gerente do projeto com implantações de sistemas e as ferramentas disponibilizadas a este para realizar o gerenciamento.
Para a execução da implementação de um sistema de informações, geralmente temos que atender as seguintes fases da metodologia:
1. Levantamento e Mapeamento da Condição AtualEsta etapa tem por objetivo reconhecer a situação atual do Cliente, seus sistemas, fluxos de informações e pontos de controle. Nesta etapa não são referenciadas as funcionalidades do Sistema (como atualmente estou trabalhando com Microsoft Dynamics Ax, talvez alguns termos estejam vinculados a este modelo). São identificados todos os fluxos de processos, telas, relatórios, controles e cadastros utilizados na situação atual.O resultado desta etapa é a definição detalhada do escopo do projeto e a definição do cronograma detalhado.

2. Desenho da Solução e ParametrizaçãoCom base nos resultados da etapa anterior, nesta etapa é definido o Desenho da Solução específica para este Cliente. Nesta etapa são identificadas eventuais lacunas e necessidades de personalização / customização. Nesta etapa também são definidos os parâmetros necessários para que o sistema atenda o desenho elaborado.


3. Testes InternosA partir do Desenho da Solução e da parametrização do Sistema, em base criada na EMPRESA FORNECEDORA DA SOLUÇÃO, com dados do Cliente, são realizados e validados os testes de funcionalidade, refletindo as características, processos e condições do Cliente.


4. Testes no Cliente
Nesta etapa, são realizados testes e validações no ambiente do Cliente. Nesta etapa participam os Usuários Chave destacados pelo Cliente, que validarão o Desenho da Solução.


5. Treinamento

Esta etapa é dedicada ao treinamento de usuários chaves e usuários finais, carga de dados dinâmicos (posição de estoques, pedidos em aberto, títulos em aberto, etc.), preparando a Entrada em Produção, realizada como última atividade desta etapa.


6. Suporte Pós Entrada em ProduçãoApós a Entrada em Produção, a Equipe EMPRESA FORNECEDORA DA SOLUÇÃO acompanha e oferece suporte aos usuários chaves e usuários finais na operação do Sistema.

Não coloquei aqui uma etapa que considero requisito básico para o inicio da execução do projeto mas está presente no planejamento: a etapa INFRA_ESTRUTURA (etapa na qual são realizadas as configurações dos servidores, rede, impressoras e testes iniciais de links de internet – que em muitas vezes são requisito para suporte remoto).
Sobre a Organização do ProjetoAs entidades que participam do processo:
Patrocinador do ProjetoEsta é uma função normalmente alocada ao principal executivo da organização. Seu papel, além de análise e aprovação de necessidades de investimentos, é, principalmente, tomar as decisões solicitadas pelo Comitê Diretivo na validação e formalização de políticas e diretrizes da Empresa. O Patrocinador do Projeto também tem a importante função de cobrar e motivar a Equipe para o atingimento dos resultados nos prazos e custos planejados.Comitê DiretivoO Comitê Diretivo, formado pelo Corpo Diretivo e Gerencial da Empresa, tem a função de analisar e aprovar o Plano de Implantação, decidir sobre investimentos necessários (levados ao Patrocinador do Projeto) e mediar conflitos que surgirem durante o processo de implantação (remoção de resistências, por exemplo). O Comitê Diretivo também é responsável pela garantia das condições necessárias para o cumprimento dos prazos e objetivos dentro dos custos planejados, além de definir, orientar, validar e formalizar as ações do Gerente do Projeto.Gerente do ProjetoO Gerente do Projeto, preferencialmente de área operacional da Empresa, é o responsável pela gestão do projeto como um todo, definição e convocação das Equipes multidisciplinares (formadas de acordo com as necessidades e com objetivos e prazos definidos), gestão dos conflitos e identificação de resistências às definições adotadas. Também é o responsável pela garantia da execução das tarefas e pela documentação das atividades e definições adotadas no Projeto.Equipes FuncionaisAs Equipes Funcionais são equipes multidisciplinares formadas para atividades específicas, com objetivos formais e prazos determinados. São compostas pelo corpo técnico e operacional da Empresa, englobando todas as áreas / funções envolvidas nos assuntos que estiverem sendo tratados.
De parte da empresa fornecedora da solução, são definidos:
Diretor Executivo É o Diretor Executivo da empresa fornecedora da solução, responsável pelos produtos e serviços adquiridos pelo Cliente. Sua função é manter o canal de ligação e comunicação entre a empresa fornecedora da solução e o Corpo Diretivo e Gerencial do Cliente.Gerente do ProjetoÉ o profissional empresa fornecedora da solução, responsável pelo gerenciamento do projeto. É responsável pela definição e gestão da Equipe de Implantação, pelo acompanhamento e garantia do cumprimento do cronograma e pela gestão de conflitos que eventualmente surgirem no decorrer do Projeto. É também responsável pela manutenção e cumprimento do escopo do projeto acordado entre as empresas.Consultores de NegóciosSão profissionais com vivência e conhecimento das áreas fins abrangidas pelo escopo do projeto e são os responsáveis pela transferência do conhecimento sobre os produtos e serviços contemplados para os profissionais da Empresa Cliente.Consultores de SuporteSão profissionais da empresa fornecedora da solução, com perfil técnico em tecnologia da informação e são responsáveis pelo suporte técnico para instalação e configuração dos produtos contemplados pelo escopo do projeto.Analistas ProgramadoresSão profissionais da empresa fornecedora da solução, com perfil de análise e programação de sistemas, responsáveis pelas adequações, personalizações e customizações contempladas pelo escopo do projeto.
Dentro do processo de organização do projeto, o Cliente deve disponibilizar para a empresa fornecedora da solução um organograma funcional atualizado de sua Empresa.

Kleiton Kühn

∴Sobre as primeiras experiências Profissionais - III∴

Liderança e Trainees

Na Termolar (www.termolar.com.br) em Porto Alegre, inicialmente, eu estava trabalhando apenas como um simples estagiário da área de engenharia da qualidade, mas com os resultados das minhas iniciativas passei a ser percebido pela área Administrativa da empresa.

Ás vezes almoçava com um grupo de Trainees recém contratados e falávamos muito sobre as possibilidades de aprendizado, crescimento profissional e desenvolvimento de uma carreira na empresa.

Alguns deles comentaram sobre a “minha existência” com o diretor da área administrativa (Silvio Calegaro) que solicitou que eu começasse a participar das reuniões do grupo.

Todas as sextas, tirávamos o período da Tarde para nos reunir e conversarmos sobre diversos temas orientados, é claro, pelo Diretor Calegaro.

Por motivos óbvios alguns temas tornaram-se bastante reincidentes em nossas reuniões, como por exemplo: Liderança, Motivação e Trabalho em Grupo.

Entendíamos a cada reunião que estes assuntos de nada seriam úteis se não colocássemos em prática, por isso decidimos montar um projeto para compartilhar e multiplicar estes importantes conceitos com os demais funcionários da empresa.

O projeto foi nomeado (por minha sugestão) como “Projeto Open Mind”.

Pretendíamos com o projeto mudar a mentalidade e o comprometimento das pessoas que trabalhavam na empresa, expandindo suas potencialidades e talentos.

Os primeiros temas seriam é claro Liderança, Motivação e Desenvolvimento de trabalhos em Grupo. O grupo de trainees dividiu-se em três sub-grupos, assim cada sub-grupo estudaria um assunto a fundo e apresentaria aos demais trainees os resultados dos seus aprofundamentos.

Passamos então a realizar Workshops com vinte e sete funcionários (cada grupo de três trainees ministrava palestras e dinâmicas de grupo com outros nove funcionários).

O diretor Silvio estava muito entusiasmado e talvez naquela época não percebêssemos como esta característica é importante em um líder da alta administração.

Ele ia em bares, baladas e shows nos mesmos lugares que nós trainees costumávamos ir e isto gerava muita proximidade e identificação. Era muito animado e percebia-se muita energia na sua presença.

A poucos dias entrei em contato com ele (que hoje está trabalhando e é atualmente o Diretor Administrativo da COMIL (http://www.comilonibus.com.br) e pude expressar minha gratidão pelas conversas que tive em sua sala e os papos com os demais trainees. Foi um grande mentor e influenciou muito minhas relações de trabalho dali para frente.

Eu naquela época, estava um pouco confuso com o caminho a seguir e o contato próximo com este Líder me deixava ainda mais baratinado. Não estava claro para mim o que fazer: ser um aspirante a comunista e culpar os outros pelos possíveis fracassos da minhas experiências vindouras ou assumir desde já a responsabilidade pelo meu caminho futuro?

Parênteses sobre a dualidade

Aqui cabe um parágrafo de “parênteses”. Na visão dualista que tinha na época eu acabava julgando (por puro preconceito, ignorância e desconhecimento) o que seria uma boa ou uma má postura profissional frente aos demais funcionários da empresa. Em alguns momentos sentia-me deslocado pela suposta necessidade do “teatro dos negócios”. Deveria eu tratar os demais funcionários formalmente dentro das rígidas normas e princípios hierárquicos determinados ou ser simplesmente uma pessoa que se comunica com outras pessoas? A resposta eu sabia. O que me confundia era o “duplo vínculo” que a cultura empresarial me impunha.

Quando assumimos alguma função ou cargo nos quais temos que lidar com grupos de pessoas, ás vezes, se não temos maturidade e humildade, podemos agir de forma egoísta centralizando as ações nos benefícios pretendidos de forma unilateral. Assim um gerente de projetos passa a não consultar suas equipes sobre os melhores prazos e recursos a serem utilizados. O coordenador determina e delega a realização de tarefas aos seus subordinados. Os colaboradores simplesmente obedecem – e é claro fazem somente o que foi mandado e nada mais.

Escutar o grupo é difícil e por isto muitos administradores não o fazem. Não sabem lidar com os problemas das pessoas que integram o grupo e por isto fingem que eles não existem (ou pior: nem tomam ciência deles!!).

Eu estava assumindo responsabilidades de coordenador e estava entre o céu e o inferno. Deveria manter minha ideologia socialista perante as relações de trabalho ou assumir uma postura capitalista onde alguns poucos tem mais direitos e outros muitos tem mais deveres? Qual seria o caminho do bem e qual seria o caminho do mau? Eu sabia que o caminho do meio era o mais equilibrado, mas não sabia ainda como percorrê-lo!

Cursos de dicção e oratória e outras experiências dinâmicas

Certa vez, ainda no grupo de Trainees, fizemos um curso de teatro no centro de Porto Alegre para aprendermos a trabalhar em grupo, liberar tensões físicas e ativar nosso poder de decisão através de improvisos* (pouco tempo atrás repeti a dose conforme descrevo no texto TEATRO DOS NEGÓCIOS).

É claro que, mesmo sob incentivo e apoio do diretor administrativo (que aliás participou no curso!) nenhum gerente financeiro liberaria facilmente em uma empresa de garrafas térmicas uma “despesa” com cursos de teatro, por isso estas despesas foram lançadas como cursos de dicção e oratória (a cultura do “me engana que eu gosto” é comum nas empresas da era industrial).

(“Naquela época” – 10 anos atrás - ainda se colocava este tipo de curso no currículo, juntamente com o curso de “datilografia” que era pré-requisito básico!! Como o tempo voa e os mercados evoluem!).

As dúvidas e um novo começo...

Inicialmente os participantes eram pessoas ligadas a funções de chefia e liderança e neste ponto tínhamos o primeiro embate: multiplicar a todos os funcionários da empresa (minha visão socialista) ou limitarmos os workshops aos gerentes, supervisores e coordenadores (valorizar os que – supostamente - agregam mais valor)?

Não cheguei a ver esta questão respondida, pois sai da empresa e fui trabalhar com amigos em uma empresa familiar muito acolhedora, aberta e dinâmica por sinal:

A AGST Automação e Controles...

∴A hora e a vez da empresa progressista∴

O Fórum Social Mundial aconteceu em Belém do Pará, no final de Janeiro. Ao mesmo tempo, era realizado fórum econômico, em Davos, na Suíça. Lá, o econômico vivenciava a ressaca do excesso de um modelo neoliberal, que apostou todas as suas fichas no deus mercado. E deu no que deu. Ainda com as garras contidas, a crise que se tornou transparente em 2008, já colocou milhões de trabalhadores no olho da rua no mundo todo. Enquanto isso, nas plagas amazônicas, representantes de 150 países discutiam as mazelas de um modelo econômico que exclui 2/3 da população mundial do banquete que ora causa convulsivas indigestões.
O cerne do problema, no entanto, está nesse persistente apartheid que separa o econômico do social, como se fossem campos opostos e não mescláveis: a água e o azeite, ou os belos personagens românticos do feitiço de Áquila - um que só podia viver à luz do dia, outro, que só à noite.
O econômico pelo econômico produz misérias sociais. O social pelo social causa pobreza econômica. As fórmulas excludentes são muito conhecidas e sabemos dos seus efeitos devastadores. Dissociar o econômico do social é a semente perfeita para gerar as catástrofes humanas das quais, mantida essa separação, jamais nos livraremos. Precisamos fazer com que o econômico se enamore do social e vice-versa, para que ambos, unidos e em constante harmonia, possam gerar filhos promissores, capazes de criar uma nova humanidade, a verdadeira terra prometida.


A origem de todo o mal

Primeiramente, é preciso identificar com lucidez o que é sujeito e o que é objeto, no mundo dos negócios. Sujeito é geralmente representado pelo pronome "quem". Quem planeja, elabora, produz, atende, serve é sujeito. Quem demanda, compra, consome, usufrui e é servido também é sujeito. Todo o resto é objeto: o produto, o maquinário, o processo, os insumos, os controles, a nota fiscal, a duplicata, a comercialização, o dinheiro e o balanço.
O econômico tende a transformar tudo em objeto. O "quem" é tratado como coisa, não importa se faz ou compra. É o que acontece quando o lucro se transforma em sujeito e senhor de tudo. Sim, porque leva a um desvio cruel: transforma pessoas em objetos descartáveis, sejam funcionários, clientes, fornecedores, investidores. Sem distinção, todos são vistos apenas como meios de aumentar o volume de caixa. Quando o econômico se sobrepõe ao social, fica automaticamente eliminada qualquer possibilidade de evolução humana, ainda que se possa conseguir acumulação de renda, durante um certo período de tempo.
Paulo Freire dizia que o "homem é objeto por distorção, mas sujeito por vocação". Toda calamidade humana decorre dessa inversão de valores e de trocar os fins pelos meios. As crises são os avisos de que as coisas estão fora da sua ordem natural. Assim como o corpo humano produz febres, náuseas, vômitos e diarréias diante de uma ameaça ou de um agente estranho, a crise é a reação do sistema quando o objeto persiste em sobrepor-se ao sujeito, acionando - no ápice do processo - um alerta de que a saúde precisa ser restaurada.


A empresa progressista

A metanóia é um processo de educação que tem como propósito transformar empresas econômicas em empresas progressistas, a partir da mudança de modelo mental de seus líderes. Baseia-se em boas práticas e conduz à abundância, porque nela acredita. É orientada por valores e atua de acordo com eles. É direcionada por uma visão de futuro, um propósito revestido de significado para todos que nela trabalham. Toca, portanto, a mente e o coração de todos os seus colaboradores. Investe nas dinâmicas de grupo e nos trabalhos em equipe.

A empresa progressista se preocupa com a qualidade dos relacionamentos e de diálogo entre as pessoas. Adota um modelo de gestão participativa, que representa um avanço em relação aos tradicionais, sempre hierarquizados e autoritários. Introduz práticas de decisão em consenso, planejamento participativo, indicadores de desempenho e avaliação de resultados sob um enfoque sistêmico.
Quando uma empresa é capaz de tratar seus colaboradores como sujeitos, está preparada para fazer o mesmo com todos os outros seres humanos, o que naturalmente inclui os que adquirem seus produtos e serviços. Palavras como serviço e excelência compõem o vocabulário organizacional de uma empresa progressista. Ao se interessar verdadeiramente pelo cliente, a empresa progressista deixa de ser uma empresa apenas econômica e passa a ser uma instituição apta a contribuir com o outro, que, em uma abordagem sistêmica, abrange também o fornecedor, o investidor, a sociedade como um todo.
Essa empresa une o social, a parte do negócio que está a serviço da sociedade, com o econômico, a parte do negócio geradora de resultados. Riquezas sociais e econômicas, juntas, uma retroalimentando a outra, num processo autopoiético.


A riqueza que faz bem

A empresa progressista é essa nova instituição moldada para o futuro da economia, como agente econômico e social. Sem exclusões ou divisões. Se toda a empresa tem um claro papel de produzir riqueza, a progressista assume decisivamente também sua missão social, porque respeita a natureza, o ser humano, os seres vivos, a vida, enfim.
Seus líderes compreendem que um negócio existe para contribuir com o mundo. Consideram-no, portanto, parte de uma obra maior, pela qual todos são responsáveis e sabem que é missão de cada negócio contribuir para o todo, com a sua própria parcela.
A empresa progressista funciona como uma comunidade de trabalho e aprendizado. Sua principal força está no conhecimento, e não apenas o voltado a uma especialidade técnica do ramo a que se dedica, mas sim àquele que amplia o significado da vida, da liberdade, da dignidade humana, da auto-realização, imprescindível para a construção de uma humanidade mais completa. Uma empresa social e humana, sem deixar de ser econômica. Completa, portanto, e capaz de atuar como fator de ampliação de consciência. Para o bem dos negócios, em geral, e dos seres humanos, em particular.

Este texto foi colhido do site da CEMPRE - EDUÇÃO NOS NEGÓCIOS. (http://www.cempre.net)

∴O Teatro dos Negócios∴

dia 17 de fevereiro de 2009 tive uma experiência que mexeu minha cabeça.

Convidado por um grande amigo e ex-colega de trabalho fui fazer

uma aula experimental de TEATRO!! A noite foi muito divertida. Valeu mesmo! As pessoas bacanas com um super alto-astral e sentimento de camaradagem como há algum tempo não via. Você poderia ver uma imensa diversidade de perfis.

As diferenças eram gritantes e ao mesmo tempo complementares.

realizamos exercícios em grupo de movimentação espacial (para que cada um no grupo se deslocasse e encontrasse os espaços a serem preenchidos pelo grupo, além de improvisos propostos pelo diretor Deto Montenegro (irmão do cantor e compositor Osvaldo Montenegro). Primeiro o diretor andarmos pelo palco e ocuparmos os espaços. Mandava o grupo se posicionar formando um “T” dentro de um curtíssimo período de tempo (em 8 segundos) e todos os membros do grupo sem falar uma só palavra ou combinar algo se ajeitavam em formato de “T”. O diretor mandava andarmos em duplas em 4 segundos e lá estavam todos andando em duplas. Mandava mudar de dupla, andar em trios e vários outros movimentos e o grupo seguia suas coordenadas.

Não nos falávamos mas nos comunicávamos muito bem!

Os exercícios de aquecimento geravam comprometimento e engajamento de cada pessoa que ali estava. Cada um estava lá por alguma razão ou propósito distinto, mas todos juntos realizavam o “trabalho” que deveria ser feito da melhor forma possível.

depois destes exercícios de aquecimento, fizemos um interessante chamado “fotografia” no qual o foco não era o movimento mas sim a imobilidade. Ele propunha um Black out na iluminação e com uma trilha sonora inspiradora cada membro do grupo realizava uma posição (como se estivesse numa foto). Aos poucos um foco de luz iluminava em fade in o ambiente e expunha as expressões de cada um dos artistas amadores.

Não tenho como descrever como este exercício é interessante de ser visto e realizado.

Dependendo da música as respostas são diversas. É muito interessante ver o que cada um tenta transmitir (o que a música gerou em cada um).

entre um exercício e outro, o diretor soltava algumas pedras filosóficas ao grupo. Questões como criatividade, originalidade, espontaneidade nas “respostas” intuitivas (que deviam ser rápida em não pensada) eram analisados.

A ATITUDE DE DECIDIR ERA RESSALTADA.

“Errar é natural, todo mundo erra! Mas se você errar, erre com estilo! O público não estava no ensaio! O público não sabe se que você errou a não ser pela sua cara de boboca, pela falta de reação! Se errar finja que não é um erro e que aquela situação foi proposital! Assuma o controle da situação e tenha atitude original. Só assim o erro pode se transformar em aplauso!”

Diversas pérolas e insights me foram entregues naquela noite, pois eu estava disposto a aprender e com todos os meus canais perceptivos abertos para captar os ensinamentos das situações novas (que muitas vezes já havia vivido antes).

na verdade foi este o principal insight da noite e que me gerou uma certa confusão:

“eu costumo encenar muito mais do que eu imagino”.

Durante os exercícios estávamos conscientes que estávamos representando. Sabíamos que tudo era um faz de conta impermanente e que as regras mudariam de uma hora para outra sem prévio aviso. Estamos sabendo que precisaríamos representar qualquer coisa, pessoa ou situação (muitas vezes de improviso). E neste caso não haveria erro, mas sim uma atitude de resposta. Estaríamos preparados para o inesperado.

Nada diferente do mundo dos negócios.

no nosso trabalho do dia-a-dia muitas vezes é da mesma forma, os mercados mudam suas tendências, os clientes descobrem novas tecnologias e geram novas demandas, as equipes enfrentam novos obstáculos que até então não esperavam.

Precisamos neste caso estarmos conscientes para o principio da IMPREVISIBILIDADE.

Estruturamos nossas ações sobre previsões, mas não podemos esquecer que previsões não são exatas e podem não se concretizar.

Outra questão que me veio à consciência é que também no trabalho do dia-a-dia representamos muitas vezes e encenamos diversas situações. Fingimos ser mais sérios quando queremos impor respeito, mais amistosos quando queremos cativar clientes, mais amigáveis quando precisamos de auxílio. Estamos muitas vezes representando, só que com uma básica diferença:

Nem sempre temos esta consciência!

fazemos coisas muitas vezes por reflexos condicionados que não representam nossa verdadeira identidade. No dia seguinte à experiência teatral por algumas vezes me deparei refletindo no quanto eu estava encenando durante o meu trabalho. Constatei que era eu não sou eu mesmo no trabalho. Se algum amigo meu ou parente me visse trabalhando acho que ia se espantar ou estranhar com a pessoa que eles veriam.

A experiência valeu para (no mínimo) levantar algumas necessidades minhas: tenho que aprender a ser mais verdadeiro e coerente no trabalho. Não somente ficar consciente da encenação, mas deixar de encenar. Quero me sentir íntegro e sincero.

Mais uma vez valeu pela oportunidade!!!

E já aproveitando para comunicar ao meu grande amigo que mora lá no alto da montanha:

iNVENTANDO NOVAS “CILADAS” DESTE TIPO, PODEM ME CONVIDAR!!!

Kleiton Kühn

∴Sobre as primeiras experiências profissionais - II∴

Minha experiência de Qualidade

Ao sentir que meu caminho deveria ser trilhado em outros rumos,

decidi sair do departamento de serviços do banco Banrisul e procurar novas oportunidades de aprendizado. Na época eu estava lendo e pesquisando sobre produção. Tinha recém descoberto os livros de Eliyahu Goldratt (A META pela vantagem competitiva, A CORRIDA pela vantagem competitiva, CORRENTE CRÍTICA). Buscando por estágios ligados a áreas produtivas e industriais achei uma vaga interessante de estágio. A TERMOLAR SA em Porto Alegre estava buscando por um estagiário para atuar na área de Engenharia da Qualidade.

A TERMOLAR em parceria com a FUNDATEC estava iniciando o processo de implementação de gestão da qualidade total e certificação ISO9000 para um de seus processos e precisava de auxílio para a demanda vindoura. Aceitei na hora. Saí do banco e comecei na Termolar.

Na área de qualidade da Termolar já existiam inspeções amostrais sobre qualidade de vários produtos acabados. Os inspetores testavam os produtos (garrafas térmicas e caixas isotérmicas) levando em consideração a comparação com produtos concorrentes. Realizavam testes de resistência, tempo de preservação da temperatura e impacto entre outros e estes dados tabulados eram passados para a área de engenharia que estudava formas novas ou diferentes de produzir um melhor resultado.

Contudo não existia na época um controle de qualidade nas linhas produtoras. Não existia o levantamento de não-conformidades dos componentes de cada produto que eram produzidos nas linhas de injetoras e sopradoras de plásticos. Não existia um tratamento por prioridades de peças nem quantidades e custos gerados. Os gerentes de cada área não sabiam quais eram as maiores causas de perda de produtividade em seus processos. Assumi, além das minhas responsabilidades com a padronização da documentação da ISO9000, a responsabilidade por toda a implementação e utilização das ferramentas de qualidade.

Iniciei solicitando a liberação para realização deste projeto (com o então diretor da área industrial Heinz Boesing) e coloquei a mão na massa estudando o assunto e entendendo o funcionamento e utilização das ferramentas de qualidade. Padronizei uma “folha de não-conformidades”, documento que era distribuído e colhido por mim para todos os operadores de cada máquina nos três turnos da fábrica que continha uma lista de não-conformidades mais comuns (cerca de 30).

O primeiro problema foi listar de uma forma clara e breve as não-conformidades, pois além de os operadores não gostavam de “burocracia” e papelada, existia uma certa “pressa” ditada pela área de engenharia. Para medição de capacidade produtiva, os engenheiros pediam que os operadores realizassem o ciclo mais rápido possível e fixavam este tempo como o padrão na linha produtiva. Este tempo era utilizado para medição de produtividade de cada máquina e determinação dos gargalos e restrições. Hora, se tivessem lido os livros do nosso amigo Eliyahu, teriam colocado o “gordinho na frente da fila” (pode ser também que eles tenham lido e interpretado mal o título A CORRIDA pela vantagem competitiva).

Não se pode medir a capacidade produtiva baseado na velocidade máxima de execução. As linhas produtivas, a curto e médio prazo, teriam perdas por fadiga, acidentes, stress e turn over.

Mas voltando ao foco, os operadores (fora toda a corrida imposta) tinham dificuldade de ficar procurando linha por linha no papel quais problemas haviam ocorrido. Superada a dificuldade inicial (reduzindo a lista de problemas e focando as maiores causas) teríamos que trabalhar a estratificação dos dados (tabulação e planilhamento).

Criei planilhas que controlavam cada máquina, e comparavam as quantidades de peças produzidas com defeitos com a quantidade produzida sem defeitos. Fiz também uma tabela dinâmica e atualizava as somatórias das máquinas e produzia assim os totais (em quantidade e custo) de cada linha, de cada setor e por fim, da área industrial inteira.

Conseguíamos a partir daí priorizar dentro da área industrial o setor que apresentava maior quantidade/custo de problemas e dentro do setor a linha, máquina, peça e operador que apresentava os maiores índices (através da montagem de histogramas). Baseado nestes dados, eu gerava relatórios para cada supervisor, gerente e para o diretor.

Mas não parei por ai, com aprovação da diretoria industrial comecei a convocar as reuniões de MASP (método de análise e solução de problemas) com pessoas de diversas áreas: gerente de setor, supervisor de linha, operadores, responsáveis pelas máquinas e ferramentas, inspetores da qualidade responsáveis pela medição e engenheiro de produtos e processos. Nestas reuniões utilizávamos o diagrama de “espinha de peixe” de Ishikawa para analisar as causas dos problemas baseando-se nos efeitos observados.

Resumindo a odisséia: reduzimos em 3 meses em 42% os custos de perdas de produção na área industrial.

Fui então chamado a participar do grupo de trainees da empresa.

Mas esta experiência será contada nos próximos capítulos...