∴A Metagestão do Conhecimento∴

Pessoas e Empresas

São várias as pessoas insatisfeitas com seus trabalhos. São muitos os que anseiam por felicidade e realização criativa no trabalho. São algumas as pessoas que decidem mudar as coisas e se responsabilizar por suas vidas (e futuros). São poucas as que chegam a realizar alguma mudança.

São várias as empresas que se dizem interessadas em inovações, algumas que percebem e que existem problemas que seus controles não conseguem detectar, poucas dentre elas que entendem que alguma mudança deve ocorrer e quase nenhuma sabe (ou aceita reconhecer) que seu modelo de gestão é ultrapassado.

Mudanças

Quando olhamos para o ambiente a nossa volta contemplamos a cultura, a arte, a mudança, a adaptabilidade e a criatividade continuamente, contudo nossas organizações empresariais parecem incapazes de lidar com a mudança.

Alguém disse certa vez: “para quem acha que os problemas são como pregos a única solução possível é o martelo”. O plano cartesiano de René Descartes e as leis físicas de gravidade de Isaac Newton fizeram com que o homem visse o mundo (e tudo que existe) como estruturas lógicas e mecânicas. Assim o que poderia ser medido poderia ser controlado. Alguns poucos gerentes e diretores percebem agora que estes controles medem o que pode ser medido. E como disse Einstein certa vez: ”Nem tudo o que pode ser contado conta, e nem tudo o que conta pode ser contado”.

Segundo a teoria econômica clássica, as fontes fundamentais de riqueza são os recursos naturais, o capital e o trabalho. A produtividade resulta da combinação eficaz entre as três através da administração e da tecnologia, porém na economia de hoje, tanto a administração quanto a tecnologia estão intrinsecamente ligadas à criação de conhecimento. Os aumentos de produtividade não vêm do trabalho, mas da capacidade de equipar o trabalho com novas habilidades baseadas em novos conhecimentos, como por exemplo as ferramentas de Metagerenciamento que são amplamente difundidas mas pouco implementadas.

O Universo vivo X Universo mecânico

A visão do universo como um sistema mecânico composto de peças elementares determinou e moldou nossa percepção da natureza, do organismo humano, da sociedade e também das empresas. As empresas administradas de forma mecânica causam animosidades generalizadas pelo simples fato de que as pessoas simplesmente não gostam de ser tratadas como engrenagens de uma máquina.

Mas novas metáforas podem servir como auxílio e serem utilizadas para lidar com os problemas das empresas e assim novas metodologias podem se tornar mais aceitáveis e reconhecidas.

A empresa está mais próxima das características sistêmicas da vida e não de máquinas. Estruturas dissipativas e flexíveis, criativas, autogeradoras e autoreguladoras com capacidades cognitivas de aprendizado. Não um controle unilateral top down mas um modelo de gestão participativo e sustentável.

Os métodos de gestão atualmente difundidos e praticados se mostra inviável quando os funcionários decidem simplesmente fazer o que o sistema define e o que é esperado. Quando fazem o que é determinado a produtividade cai. O “algo mais” intangível some. O trabalho se transforma em rotina e repetição. O Homem se limita. Contudo o modelo de Metagestão reforça a necessidade de identidade coletiva, de delegação de responsabilidades, gestão do conhecimento e da confiança através de incentivo a redes gregárias informais que produzam novas possibilidades de conhecimentos, trocas de experiências e intenções sinérgicas.

O papel do novo líder

Ao meu ver o papel do líder não é supervisionar, coordenar ou controlar suas equipes mas sim criar e facilitar ambientes de trabalho amistosos onde a cultura da organização seja produzida e reafirmada. Através de estruturas além das formalmente definidas pelos cargos e funções, novas formas de “sinapse” se apresentam quando pessoas que não necessariamente trabalham juntas nos fluxos formais mas se unem para produzir novos projetos paralelos. A integração dos colaboradores ao redor de objetivos comuns (mesmo que inicialmente não pareça util ou lucrativo para a empresa) é positiva e importante.

“Inovação é simplesmente inteligência grupal se divertindo" - Michael Nolan

O lider deveria incentivar uma cultura de aprendizado que encoraje o questionamento constante e recompense a inovação. Criar redes sociais informais gera, além de material para que o aprimoramento ocorra, um clima de confiança e apoio mútuo. Ver os problemas como possibilidades de mudança e de melhorias já mostra que a empresa está caminhando no sentido certo.

Por isso, que pessoas inteligentes, atentas e comprometidas quase nunca executam ao pé da letra as instruções que recebem. A vida é muito mais complexa que a máquina. Elas sempre modificam, reinterpretam e ignoram algumas partes e acrescentam outras de sua própria criação. Esse ato poderia ser interpretado como resistência ou até mesmo como sabotagem mas quando fazem isto estão respondendo criativamente a uma perturbação do ambiente, pois é nisso que reside a essência da vida. A obediência estrita só pode ser obtida à custa da vitalidade das pessoas.

Quanto mais compreendemos a natureza da vida e tomamos consciência de o quanto uma organização pode ser realmente viva, tanto maior é a nossa dor ao perceber a natureza mórbida do nosso atual sistema econômico.

Lembre-se: Criar uma organização voltada para a criação de conhecimento e uma motivação maravilhosa, não só porque a organização terá mais lucro, mas porque nossa vida valerá mais a pena.

 

Kleiton Kühn

kleitonkuhn@hotmail.com

Tel.: 55 11 2538-5993

Cel.: 55 11 9141-9545

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∴Um outro mundo é possível através de modelos de Metagerenciamento∴

Crise from Naima Almeida on Vimeo.

Valores para encarar a crise

Em 22 de Abril, Dia Mundial da Terra, a iniciativa A Carta da Terra, extensão brasileira do movimento The Earth Charter, lançou sua primeira campanha de comunicação no Brasil. O objetivo é motivar as pessoas a conhecer a declaração de princípios éticos A Carta da Terra, compreender seus conceitos e aplicá-los como uma orientação para suas atividades diárias.
A campanha está ancorada num filme de 60 segundos que será veiculado pelas principais emissoras de televisão por assinatura do país, com apoio diferenciado da MTV, emissora de TV aberta. O comercial é uma animação produzida voluntariamente a partir de desenhos feitos por crianças da Casa do Zezinho, entidade social que visa promover a cultura e educação entre crianças carentes da comunidade do Capão Redondo, em São Paulo (SP).

A campanha aborda o momento atual da crise financeira como uma importante oportunidade para reavaliarmos nossos valores e assumirmos um compromisso ético que prime pelo bem comum e pela responsabilidade universal, assegurando a generosidade e a beleza da Terra para as atuais e futuras gerações. Os princípios éticos da declaração A Carta da Terra ajudam a nortear os diferentes níveis da sociedade para as águas calmas do respeito, integridade ecológica, justiça social e econômica, democracia, não-violência e paz.

"Seja a mudança que você quer ver no Mundo!" Mahatma Gandhi

A Carta da Terra é uma declaração de princípios éticos fundamentais para a construção de uma sociedade global justa, sustentável e pacífica. Ela foi estruturada em quatro grandes tópicos:

1. Respeito e cuidado pela comunidade da vida

2. Integridade Ecológica

3. Justiça Social e Econômica

4. Democracia, não-violencia e paz.

O documento busca inspirar as pessoas e os diferentes setores da sociedade para um novo sentido de interdependência global e responsabilidade compartilhada, voltado para o bem-estar de toda a família humana, da grande comunidade da vida e das futuras gerações. É uma visão de esperança, mas também um chamado à ação.

“You May Say I'm a Dreamer But I'm Not the Only One” (John Lennon)

O legal é que existem atualmente teorias (e mais importante: práticas!!) sendo utilizadas nos negócios que nos trazem práticas mais sustentáveis de gestão. As metodologias citadas transcendem as DIMENSÃO ECONÔMICA, FILOSÓFICA E POTENCIAL, e atinge a DIMENSÃO CAUSAL.

Existem tantos…existem tantas pessoas sonhando este mesmo sonho…Tem gente que tem negócios (e vive) fazendo este tipo de trabalho diferente e inovador nas empresas. Propondo e desenvolvendo modelos de gestão modernos, progressistas e sustentáveis.

Dá uma olhada nos sites:

http://www.cempre.net/

http://www.chamaazul.com.br/

http://www.amanakey.com.br/

http://www.neuding.com.br/

http://www.mercadoetico.com.br/

Ou seja: existe esperança!!! Existe um jeito de fazer negócios e sentir auto-realização no trabalho ao mesmo tempo, sem precisar de máscaras, joguinhos, politicagens escusas, falta de ética e valores humanos.

Kleiton Kühn

* kleitonkuhn@hotmail.com

Tel.: 55 11 2538-5993

Cel.: 55 11 9141-9545

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∴Onde estão, de fato, os lucros?!?!∴

Crises são engraçadas. Estranhou a afirmação? Acompanhe o raciocínio. Elas são capazes de acionar os nossos cérebros répteis, fazendo com que a gente saia correndo que nem camundongos apavorados, em busca da toca - em nosso caso, o conhecido buraco chamado "dimensão econômica". E lá ficamos, amontoados, com uma falsa sensação de segurança, embora deixemos desguarnecidas as outras dimensões da riqueza.

Ao examinar a realidade do estreito ponto de vista do buraco da "dimensão econômica", as pessoas estranham alguns diferenciais progressistas, como a atenção e a excelência. Eles parecem conduzir ao oposto da produtividade e da lucratividade. É difícil compreender a realidade, observando-a da pequena fresta que permite a "dimensão econômica". O ângulo é tão estreito que dali não é possível avistar todas as outras possibilidades de riquezas. É aí que a crise viceja. Muito mais, é bem verdade, por causa das decisões e ações tomadas justamente por conta dessa perspectiva, do que por fatores externos, embora estes sejam apresentados - pelos meios de comunicação, com base em análises macroeconômicas de cientistas políticos e economistas - como os grandes culpados do triste cenário.

Nessa hora, é importante fazer uma pausa para reflexão, relembrando como funciona a dinâmica do lucro. Por não responder positivamente às motivações de seus colaboradores, a empresa econômica sofre os custos elevados da rotatividade, do absenteísmo real (a ausência no trabalho) e do absenteísmo virtual (a ausência da mente e da alma no trabalho). Esses fatores compõem custos elevadíssimos, mas passam em brancas nuvens, pois não aparecem de maneira explícita nos relatórios contábeis. Eles estão lá, mas disfarçados de prejuízos ou de lucros diminutos. Inclua, ainda, os custos da perda de clientes, por atendimento descuidado (as estatísticas já comprovaram que cerca de 70% dos clientes são perdidos ou não fidelizados por falta de atenção e interesse). Acrescente a essa análise a provocação do cientista organizacional Peter Block: "a vingança maior de nossos funcionários é descarregar sobre os clientes o ressentimento e frustração que sentem por nós". Coloque tudo isso na conta e constate a grande evasão de recursos que escoa pelas frestas do seu negócio, mesmo que você esteja pilotando com rigor o fluxo de caixa, 24 horas por dia. Será inútil, se permanecer apenas na "dimensão econômica".

Mas as coisas não param por aí. Voltemos a pensar na lógica da empresa progressista. Somente ela está interessada em satisfazer as necessidades humanas de valorização, de reconhecimento, de atenção, de oferecer amor, de propósito e de significado, tanto para quem está dentro como está fora da organização. Todos, é óbvio, respondem a isso com boa vontade e gratidão. O que significa lealdade.
Na empresa econômica, a alma quase nunca tem espaço para se manifestar, mas é ela que sente, que se compromete, que se engaja, que se entrega e que sabe se conectar com a alma do cliente, disposta a fazê-lo feliz. A empresa econômica supre apenas as necessidades materiais e, por ignorar todas as outras, precisa mesmo lançar mão das armas corriqueiras: redução de preços, concessão de prazos, descontos e abatimentos, além de abertura de uma conta de devolução de mercadorias ou de retrabalhar serviços remunerados apenas uma vez.

Enquanto a empresa econômica se restringe à pobre matemática das transações comerciais, tentando zelar pela dimensão econômica da riqueza, a empresa progressista investe na mágica dos relacionamentos, na certeza de que aí está a nutrição essencial para colaboradores e clientes. O resultado é um lucro muito maior e perene, porque é sustentado pelas outras dimensões da riqueza.

Este texto se encontra em versão original no site da CEMPRE – Educação nos Negócios (http://www.cempre.net/)

Kleiton Kühn

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∴Assertividade, Efetividade, Meditação e Metagerenciamento∴

A ASSERTIVIDADE é o comportamento da pessoa capaz de expor de maneira clara e objetiva o que pensa, sente ou quer, sem rodeios ou subterfúgios.

É um comportamento que está associado a comunicação saudável e efetividade. Algumas metacompetências e atributos que geram a assertividade são a Receptividade (capacidade de ser bom ouvinte), a Flexibilidade (capacidade de ponderação e análise), o Equilíbrio (senso de realidade), Objetividade (poder de síntese) e, é claro, Integridade (que é a capacidade da pessoa que tem uma conduta reta – moral, honrosa, ética e imparcial).

A postura assertiva fundamenta-se nos seguintes valores:

Interação Efetiva: qualidade da comunicação interpessoal;
Tolerância: aceitação das limitações do outro, sem agressividade;
Respeito: ao posicionamento do outro e o reconhecimento das reais intenções do emissor e do receptor da mensagem.
Confiança: entre as partes;

“O que é íntegro é justo e perfeito, é puro de [corpo e] alma” (extraído da Wikipédia - a enciclopédia livre).

Bem feito é melhor do que bem explicado…

Como disse Benjamin Franklin em outras palavras, PROVEITOSA É A PRÁTICA. Ler sobre o assunto sem praticar é como identificar os caminhos no mapa sem percorrê-los. Não é a mesma coisa! Aqui não vou ir além da simples especulação teórica e conceitual sobre o assunto e a transcendência do “Know That” (saber que) até o “Know How” (saber como). A partir de exemplos de exercícios e práticas apenas aprendermos como podemos ser um pouco mais assertivos no nosso dia-a-dia sem realmente SERMOS.

Know How Indiano

Quando a pessoa pratica alguma técnica de meditação o que ela busca é estabilização do corpo (seu aspecto físico), a sutilização das suas emoções e a concentração e clareza da sua mente. A meditação é uma prática do YOGA: uma milenar tradição Indiana que nos faz vivenciar estados de consciência ampliados.

Hoje em dia a prática de Yoga é normalmente associada aos exercícios físicos. Estes exercícios são apenas a parte mais “visível” desta filosofia de vida, mas os ÁSANAs (estes exercícios físicos e corporais) estão cercados de diversas outras técnicas menos visíveis que os complementam: as técnicas de domínio e expansão da bioenergia através de exercícios respiratórios (PRÁNAYÁMAs), vocalização de sons e ultra-sons (MANTRAs), as técnicas de contrações de plexos e glândulas (BANDHAS e KRIYAs) além de exercícios reflexológicos (os MUDRAs), técnicas de adoração e devoção (dependendo da linhagem) chamados PÚJAs além das técnicas de abstração dos sentidos (PRATHYAHARA), descontração e “sono consciente” chamados YOGANÍDRAs.

Todas estas técnicas na verdade preparam a pessoa para o momento mais importante da técnica, que é a meditação. O praticante realiza YOGA (UNIÃO) no momento denominado SAMYAMA. Ao executar o SAMYAMA (a técnica tríplice), em seus diversos níveis de execução DHÁRANA (CONCENTRAÇÃO), DHYANA (MEDITAÇÃO), e SAMÁDHI (“HIPERCONSCIÊNCIA” – OU ILUMINAÇÃO) o praticante pode sentir os seguintes efeitos respectivamente: Passagem do tempo acelerada, passagem do tempo lenta e cessação da sensação de passagem do tempo. Ao atingir o SAMÁDHI ele assimila e realiza em si um estado de consciência elevado, sutil e sublime que faz com que ela perceba um sentimento ou intuição sobre “a forma e o conteúdo” do princípio Universal, a VERDADE do AMOR como essência criadora, renovadora e mantenedora da vida e do Universo. Depois de vivenciar este estado alterado de consciência, o indivíduo age mais integrado e coerentemente com estes princípios fundamentas que alicerçam a vida e as relações humanas e que geram por isso uma tremenda capacidade de interação positiva e produtiva com outras pessoas. No momento em que o praticante alcança o “silêncio absoluto” da mente, seus neurotransmissores cerebrais não cessam suas atividades eliminando as ondas mentais mas as amplificam e multiplicam através de reações em cadeia. Ao serem analisadas em aparelhos científicos específicos são vistas como “ondas de relâmpagos uniformes” e ao contrário do que muitos pensam, o cérebro fica ainda mais ativo de forma integrada e harmônica. A pessoa sente o universo como se estivesse escutando uma linda sinfonia. O que cessa e se transforma é o processo mental após a experiência.

No momento de “hiperlucidez” o praticante experimenta uma vivência livre da certeza rígida do passado e das suas memórias e também das incertezas voláteis da imaginação e do futuro e sente a vida acontecendo no exato momento presente. Após esta sensação, quando “baixa a terra novamente”, experimenta um estado de relaxamento e diálogo interno, que traz clareza, serenidade e lucidez. Quando interage com outras pessoas a partir deste ponto ele tem incorporado em si uma atitude e senso de prioridade e por isso fala com clareza e sinceridade, sem perda de tempo, sendo autêntico, ético e original.

O mito do herói e a assertividade

Fazendo uma analogia ao mito do herói, poderia dizer então que as demais técnicas de Yoga são o caminho (de lutas, sacrifícios, esforços, domínio, controle, crescimento e aprendizado), a meditação (samádhi) é a chegada (ao momento da vitória da luta contra o dragão – o ego – e a assertividade é a volta ao lar do herói que transcendeu a própria vitória e reintroduz o “monstro agora mais evoluído” no próprio herói – o self) .

Assertividade então é (como diria Conceição Trucom) “falar e agir com sinceridade, sem inibição, temor ou agressividade. É ser claro e afirmativo, sem deixar dúvidas sobre o que pensamos e sentimos, porém, sem agredir ou provocar incômodo demasiado na outra pessoa.“

Nem sempre é fácil nos expressarmos dessa forma porque, desde pequenos, nos ensinaram que a passividade , a omissão e até mesmo a submissão, em alguns casos, seriam nossas aliadas para viver em paz e longe dos conflitos. Essa cultura é o maior obstáculo para que adotemos atitudes assertivas no nosso dia-a-dia. A assertividade é tida como a mais eficaz forma de defesa do nosso espaço vital, pois você não derrota o interlocutor mas sim a ignorância em algum fato, processo ou situação de desconforto e assim ambos saem vitoriosos.

Quando não procuramos ser assertivos, podemos personificar o problema ao invés de o vermos com parte do processo de aprendizado. No Brasil é muito comum as pessoas entenderem ou tomar como ofensa uma observação feita sobre a possibilidade de uma melhoria sistêmica isenta de julgamentos. Mesmo que o interlocutor emissor da mensagem esteja apontando alguma possibilidade de aprimoramento, a pessoa receptora que não esteja focada na assertividade pode entender como julgamento depreciativo a respeito dela própria. Quando conseguimos “ver de fora” a situação, sem nos envolvermos como “culpados e inocentes” estamos dando um passo acima e crescendo como equipe. O problema é que nós não somos educados para aceitar a rejeição como uma circunstância normal da vida. O importante é sabermos que dependendo da forma de comunicação de podemos gerar o prazer e o desencanto, a harmonia e o conflito.

Comparações entre pessoas assertivas e não-assertivas

O assertivo expressa seus sentimentos com espontaneidade, naturalidade e calma. Ela adota uma posição clara e transparente, sem disfarces ou máscaras, diz sim ou não como decorrência de análise imparcial e jamais tendenciosa, enfrenta o problema e não a pessoa (seu foco é o fato e não o agente do fato), é firme, quando necessário, sem ferir ninguém, sabe ser flexível, sem abandonar seu espaço vital nem invadir o do outro, faz valer os seus direitos sem, contudo, negar os direitos dos outros, que considera tão importantes quanto os seus, é pacífica e ativa.

O não-assertivo costuma dizer sim quando gostaria de dizer não. Teme ou receia desagradar as pessoas com quem tem contato, para evitar conflitos. Omite suas opiniões em discussões para não pôr seu espaço em risco. Só pensa na resposta depois que a oportunidade passou; a ficha cai tarde demais. Se for agressiva, pode responder muito vigorosamente, com rispidez, causando forte impressão negativa e, mais tarde, arrepender-se de ter agido assim. Passa pela vida cheia de inibições, cedendo à vontade alheia e acaba guardando desejos e sonhos sem jamais tentar realizá-los.

Hoje, no mundo dos negócios, os profissionais devem buscar uma postura assertiva pois não bastam ter competência técnica, as empresas desejam pessoas talentosas. Os lideres autoritários que não sabem escutar não conseguem ser assertivos, por isso o resultado raramente é o ganha-ganha.

Autoestima e autoconfiança

Toda pessoa assertiva tem uma auto-estima positiva e procura, sempre, se auto-avaliar para modificar padrões de pensamentos e valores pessoais. São pessoas capazes de expressar suas idéias, opiniões e sentimentos, ao mesmo tempo em que há uma afirmação de direitos, sem, porém, violar os direitos dos demais, é pessoas que conseguem se comunicar sem ansiedade e constrangimento. Ao ser assertivo com o seu interlocutor, você está afirmando o seu “Eu”, por isso a assertividade está ligada a pessoas que têm auto-estima positiva e sabem fazer o seu Marketing Pessoal e/ou Profissional, porém, sem arrogância ou agressividade.

São pessoas autoconfiantes, independentes e que sabem o que querem. Acreditam em sua capacidade de agir e gerar resultados eficientes para todos os envolvidos em seu ambiente. Algumas pessoas não utilizam a assertividade em sua comunicação porque pensam que, afirmando os seus desejos e intenções, podem ser rejeitados.

Se você se vê assim, precisa transformar a sua auto-estima de negativa ou baixa para uma auto-estima equilibrada; lembre-se que sempre é possível mudar crenças e valores. Tenha em mente que a assertividade pode caminhar com a cooperação; como exemplo, você não precisa depreciar ou menosprezar o outro em uma negociação. Ser assertivo é ser também, empático e sentindo na pele o que os outros sentem, ganha credibilidade com todos da equipe. Você favorece seus contatos sociais quando a outra pessoa percebe que você a respeita, mesmo tendo opiniões diferentes daquelas expressadas por ela. Um ponto importante a relevar é que todo profissional assertivo é comprometido com suas metas e escolhas, por isso aumenta suas chances de crescer em sua carreira. Sabe conduzir relações interpessoais de forma positiva, não somatizando doenças, engolindo os famosos “sapos”.

Efetividade e Assertividade

Finalizando por hora a explicação, cabe a você realizar o salto “da teoria à prática”. Como diz o conceito de Efetividade: “faça o que deve ser feito!”. Uma empresa que prima por modelos de metagestão, desenvolve colaboradores assertivos, engajados e mais produtivos e resulta em excelência e fidelização. Por isso não se preocupe! Se a sua empresa ainda não desenvolveu técnicas de metagerenciamento próprias ou ainda não passou por um processo metanóico, mesmo assim você poderá vivenciar a assertividade individualmente através da prática de meditação e YOGA!!! (ou procurar outro trabalho!!!).

Kleiton Kühn

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∴Verdades e Mentiras sobre as 100 melhores empresas para se trabalhar∴

A imagem da realidade e seu reflexo

“É muito fácil entrar para o ranking das 100 melhores empresas para se trabalhar” comentou uma pessoa do meu convívio. “Eu trabalho em uma empresa que está a “X” anos nesta lista e sei como eles conseguem: colocando a responsabilidade nas mãos dos funcionários!” Segundo esta pessoa, esta empresa não quer (necessariamente) ser uma das melhores empresas para se trabalhar, mas quer sim constar desta lista, por isto o RH envia e-mails a todos os funcionários dias antes das avaliações convocando (de forma pouco velada) que eles atribuam altas notas para empresa. “Amigos, na semana que vem iniciaremos nossa avaliação para conquistas pelo sexto ano consecutivo o prazer de estar entre as 100 melhores empresas para se trabalhar. Por isto fique atento ao questionário! Você pode manter sua empresa no topo e valorizar seu passe!!!” – afinal, quem não gostaria de incluir no seu currículo nomes de empresas que estejam nesta lista?!?! E por isto a empresa não é a única responsável. Não! Existem alguns funcionários déspotas, pessoas sínicas e egocentradas que (pensando somente no seu próprio “CV”) avaliam com notas acima das em realidade percebidas a “sua” empresa, perpetuando assim a irrealidade das prática e dos valores invertidos de nossa sociedade. Ora, o que estas empresas ganham com isso? A princípio ganhariam visibilidade daqueles mais capazes. Os bons executivos e funcionários que geram aumento da produtividade e qualidade dos produtos e serviços seriam atraídos para estas organizações. Não obstante, se estes forem realmente BONS reconhecerão (cedo ou tarde) que os métodos pouco realistas de medição e manutenção das lideranças são falaciosos e estas empresas acabarão por perder ao mercado novamente estes profissionais.

“Captar e Reter Talentos” só pode ser missão de uma empresa descapacitada!!!

Será? Ora, se fosse realmente uma das melhores empresas para se trabalhar ela não necessitaria apenas de captação mas também de formação de talentos e lideranças, pois sabemos que muito maior que a capacidade de uma pessoa individualmente é a capacidade de gerar resultados criativos através do interação entre as pessoas de forma holística e sistêmica. O bom inter-relacionamento das pessoas em um ambiente de confiança e integridade é uma das características das equipes e coletivos altamente eficazes. Num ambiente de trabalho onde existem pessoas com diferentes pontos de vistas, quando estas se propõem a falar e serem ouvidas com receptividade e fluidez empática, surgem muitas vezes resultados inovadores e inesperados. As possibilidades que surgem das incertezas advindas das diferentes vivências produzem geralmente conclusões autênticas e únicas. O conteúdo destas reuniões passa a ter papel secundário, pois a forma é ressaltada.

A sinergia ocorre quando existe (além das diferentes competências, habilidades, conhecimentos e atitudes) uma compatibilidade de valores. A empresa passa a ter ALMA própria somente quando é identificada esta unicidade entre os objetivos coletivos e individuais e sendo então maiores que elas mesmas, as pessoas encaram o trabalho como realização maior.

Percebam, não sou contra a captação e retenção de talentos e lideranças, nem mas sim no foco da captação em detrimento ao desenvolvimento.

Eu convidaria aos líderes das grandes empresas que estão na lista das 100 melhores empresas para se trabalhar a reavaliarem suas estratégias de GESTÃO DE PESSOAS. Que se aproximassem dos membros das equipes, escutassem das próprias equipes QUEM são seus verdadeiros Líderes (aqueles que facilitam seus trabalhos e os auxiliam com orientação através de exemplos).

A reflexão poderia começar deste ponto: mudar a nomenclatura de RH - Recursos Humanos para Gestão de Pessoas não é uma mudança semântica: ela diz respeito a COMO a empresa entende seus funcionários: São eles RECURSOS objetos frios ou PESSOAS únicas e criativas? Para fazer crescer e evoluir uma empresa ela não precisa apenas CAPTAR E RETER pessoas, mas investir no DESENVOLVIMENTO dos seus próprios potenciais. A ALMA da empresa são as equipes que a compõem, e nesta era do conhecimento, talvez o diferencial mais importante de uma organização.

LÍDER: MUDE ANTES QUE VOCÊ PRECISE!!! MOTIVAÇÃO = MOTIVO+AÇÃO

A AÇÃO ocorre segundo dois princípios: a NECESSIDADE e a VONTADE. O princípio da NECESSIDADE é ESCRAVIZANTE e prende o ser humano a uma ilusão. Ele, impelido por uma falsa realidade (por miragens) age de modo a preencher de alguma forma aquele vazio que se apresenta. O nível de consciência neste campo é baixo e a realidade do mundo apresentasse como um abismo entre o possível e o esperado. Geralmente a pessoal que responde que foi motivada por uma necessidade é presa pelo seu próprio modelo mental. Ela crê que é condicionada a tal decisão e agem de acordo com ela por obrigação. Não se vê PROTAGONISTA da própria vida. A pessoa que se vê NECESSITANDO de alguma coisa ou pessoa está fadada a DEPENDÊNCIA.

Já o princípio motivador da VONTADE é LIBERTADOR. A VONTADE é a energia inspiradora que impele a pessoa a realizar livre de qualquer grilhão ou algema. Não é também uma questão de semântica, mas sim de postura de vida: a VONTADE de realizar alguma ação coloca a pessoa como RESPONSÁVEL pela mudança na sua vida. Você como Líder na sua empresa (ou pelo menos na sua vida) pode refletir sobre que postura adotar estrategicamente: gerenciar de forma autoritária e não-sistêmica, buscando resultados plenos em sua função e objetivos sem questionar a profundidade das conseqüências em outras operações da empresa (ou outros âmbitos da sua vida) ou buscar compreender em suas decisões e ações formas integradoras (e não-parciais) de gerar resultados? “

Não apenas CAPTAR e RETER mas DESENVOLVER, pois aceitar as “falsas verdades” e negar as “verdadeiras mentiras” não é uma coerente e assertiva postura estratégica de um Líder que busca o justo e o perfeito!!

 

Kleiton Kühn

CONSULTORIA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS * kleitonkuhn@hotmail.com

Site.: http://kleitonkuhn.blogspot.com/

∴Como sua empresa pode ir além? Metanóia!∴

Há algum tempo atrás trabalhei em uma empresa que iniciou seus primeiros passos através de um modelo de transformação empresarial chamado “processo metanóico”.

O processo metanóico (ou simplesmente metanóia) é um modelo de METAGERENCIAMENTO que se propõe a solucionar alguns dos principais desafios organizacionais e pessoais.

O presuposto básico é o seguinte: a percepção de que os negócios não estão indo bem ou não estão no caminho mais ético, próspero e sustentável ou sensação de confusão, desespero, ansiedade, angústia nas pessoas que trabalham na empresa.

Com base nestas sensações temos que decidir por um novo jeito de fazer negócios e gerar resultados. Para termos um desempenho superior necessitamos de uma competência superior, e ao desenvolvimento destas competências se propõe este trabalho.

Segundo Roberto Tranjan, as empresas encaram então alguns desafios que devem ser superados:

1o desafio = controle X flexibilidade:

O controle tem efeitos colaterais. A empresa pode ser tornar rígida, e como todos sabemos o cadáver é rígido: rigidez é morte! O controle que vem de fora sufoca o controle que vem de dentro de cada um. A flexibilidade só é alcançada através da Confiança mútua entre os membros da empresa. A solução para gerar coesão e comprometimento é a definição de valores humanos comuns a todos os membros através consenso.

2o desafio = Produtividade X Criatividade. Produtividade é um conceito originado na era industrial e como sabemos estamos agora na era do conhecimento. Não geramos produtividade pela super-ocupação percebida nas agendas lotadas ou pela alienação e repetição da rotina. Nem mesmo a tecnologia resolve a necessidade de criatividade. Criar ambiente de trabalho onde os talentos criativos das pessoas aflorem é o desafio 2.

3o desafio = Resolução de problemas. Problemas fazem parte da vida e a vida é a arte de superá-los. Mas falta-nos método para buscar as causas mais profundas no dia-a-dia. Neste momento aprendem-se métodos para resolução de problemas e conflitos.

4o desafio = Zona de conforto. “cargo e salário” significam respectivamente “poder e remuneração”. Estes conceitos levam a escassez e não abundância. Os fatores intrínsecos das pessoas que levam a um engajamento e conseqüente mudança organizacional são a autonomina no dia-a-dia, a influência neste meio e o significado do trabalho na vida de cada um. Criar ambiente que permita que estas questões aflorem.

Como fazer isso tudo: Confiança, flexibilidade, compromisso, criatividade, resolução de problemas, método, autonomia, liderança e significado.

A Metanóia é mudança do jeito de ver para mudar o jeito de fazer. Nenhum “caminho novo”, apenas “um novo jeito de caminhar” a fim de construir empresas únicas em seus mercados.

Mais sobre esta metodologia

A metodologia utilizada na Metanóia é embasada na Roda do Aprendizado, que forma o ciclo completo de educação de acordo com as melhores técnicas de andragogia. Passar por todas as etapas é vital para que o aprendizado se dê de forma consistente.

A Roda do Aprendizado é um instrumento de educação em equipe, desenvolvida pela Cempre – Educação nos negócios, que estimula o uso do pensamento sistêmico e promove a mudança do modelo mental no sentido de uma visão compartilhada, que cria conhecimentos na empresa e expande a consciência.

Na forma de uma metodologia de aprendizado em equipe, permite o uso do pensamento sistêmico e a mudança do modelo mental no sentido de uma visão compartilhada e cria conhecimentos na empresa e expande a consciência das pessoas.

Na chamada “Roda do Aprendizado”, cumprem-se duas etapas distintas: a primeira é a de Desenvolvimento da Consciência e a segunda de Desenvolvimento da Competência:

Para o Desenvolvimento da Consciência:

Percepção – Captar percepções diversas do ambiente de trabalho no dia-a-dia.

Observação – Baseando-se nestas percepções, observá-las a fim de identificar melhor suas possíveis causas e efeitos.

Informação – Levantamento de mais dados, números e fatos que aprimorem o detalhamento das dificuldades, problemas ou conflitos.

Significação – Análise das informações detalhadas e busca de significado para as ações corretivas e preventivas a serem tomadas na etapa seguinte.

Para o Desenvolvimento da Competência:

Conhecimento – Momento de receber conhecimento teórico sobre como resolver (corrigindo e prevenindo) os efeitos indesejados.

Experimentação – Práticas e dinâmicas simuladas ou exercícios que comprovem a possibilidade prática do conhecimento teórico estudado;

Habilitação – Comprovação dos mesmos efeitos obtidos na experimentação só que agora na prática do dia-a-dia.

Incorporação – Entendimento maior das vivências e conceitos adquiridos e início do processo de multiplicação através do exemplo cotidiano.

A estrutura do processo metanóico é bem definida e tem objetivos claros e estrategicamente alinhados com o crescimento das empresas dando enfase é claro às questões prioritárias:

Meta 1

É a busca da Maestria na relação com colaboradores: Maestria para criar, inovar e produzir alto desempenho junto aos seus colaboradores. Os temas desta etapa são:

O aprendizado dos valores – capacidade de colocar significado em seu trabalho e de sua equipe, a partir da compatibilização dos valores pessoais com valores organizacionais;

O aprendizado da liderança – Aprimoramento das práticas gerenciais e desenvolvimento de novas atitudes de liderança voltadas à era do conhecimento e a criação de um ambiente de trabalho mais inspirador, participativo e de alto desempenho;

O aprendizado do trabalho em equipe – compreensão da dinâmica dos trabalhos em grupo e incorporação de conhecimentos e habilidades: comunicação, relacionamento, assertividade, empatia, consenso, administração de conflitos e comprometimento. Exercício da complementariedade de competências, da busca de objetivos comuns e da sinergia de resultados.

Meta 2

É a busca da Maestria na relação com clientes: capacidade de estabelecer relações únicas e diferenciadas com clientes e parceiros. Os temas desta etapa são:

O aprendizado do foco – Compreenda para onde deverão ser canalizadas as atenções, os esforços e as idéias, como parte do comportamento empreendedor. Você compreenderá os benefícios da escolha do foco, será capaz de priorizar as ações do dia-a-dia e aumentar a capacidade de contribuir com resultados do seu trabalho.

O aprendizado do cliente – entenda as necessidades declaradas ou não declaradas dos clientes, com vistas a conquistar elevados níveis de satisfação e fidelização.

O aprendizado dos diferenciais – Qualquer que seja o seu ambiente de atuação, você pode torná-lo único, com diferenciais e competências específicas.

Meta 3

Maestria na relação com trabalho: Você com habilidades para estruturar uma nova relação com o trabalho, no curto, médio e longo prazos. Os temas desta etapa são:

O aprendizado dos processos e projetos – Capacidade de entregar mais valor ao cliente, com mais rapidez e de maneira mais econômica, através de processos rápidos, enxutos, econômicos, flexíveis, antecipadores e lucrativos. Aprenderá a elaborar os projetos com eficiência e alto-desempenho.

O aprendizado dos resultados – Identifique as melhores “regiões de lucro” para os seus projetos e aumente a capacidade de todos na contribuição para os resultados.

O aprendizado dos indicadores de desempenho – Construa indicadores de desempenho que verdadeiramente medirão os avanços dos resultados financeiros, dos negócios e da equipe.

Meta 4

A busca aqui é o Equilíbrio entre os desafios profissionais e pessoais. Aqui a pessoa aprende a administrar a si mesma e a buscar o equilíbrio entre as várias áreas da vida, além do trabalho.

Se sua empresa está ainda dentro de um modelo de negócios da era industrial sugiro que você não durma no ponto e busque auxílio para a superação deste paradigma. A era do conhecimento é esta e a possibilidade de mudanças é agora!!!

Kleiton Kühn

CONSULTORIA DE GESTÃO DE NEGÓCIOS E SOLUÇÕES DE TI

* kleitonkuhn@hotmail.com

Site.: http://kleitonkuhn.blogspot.com/

SERVIR ÀS PESSOAS, VIVENCIANDO SUAS NECESSIDADES DE APRIMORAMENTO DE GESTÃO DE PROCESSOS ATRAVÉS DA SUGESTÃO ORIENTADA E CRIAÇÃO DE SOLUÇÕES PARA A EVOLUÇÃO DE SEUS NEGÓCIOS.

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∴Eficiência, Eficácia, Efetividade e Excelência∴

Olá amigos! Abaixo postei um email recebido e a resposta que enviei sobre o assunto. (os nomes reais foram omitidos a não ser o meu!).

De: Cris P.
Enviada em: quarta-feira, 15 de abril de 2009 18:42
Para: Resultados em Treinamento
Assunto: [Resultados_treinamento] Avaliação de eficácia

Olá pessoal, boa noite! Dou boas vindas ao novos membros da lista, agradeço ao M. F. por manter essa lista com e-mails para serem lidos e faço uma nova indagação com vistas à troca de experiências. Trabalho com pessoas da área de Qualidade que entendem como avaliação de eficácia aquela que é feita alguns meses depois, no retorno do participante do curso ao trabalho. Nas minhas medições de retorno do investimento, trabalho com o conceito (…) do meu modelo (…) de avaliação de impacto, pq o ROI só é obtido dados disponíveis (eu não posso inventar). Mas a avaliação de impacto é um conceito mais amplo, uma investigação aprofundada das competências adquiridas, novos projetos, novas idéias, soluções, conhecimentos gerados, a partir de uma atividade de treinamento, capacitação ou formação profissional. Entendo que a eficácia é avaliada em todos os níveis anteriores tb - na reação ou satisfação de um curso, na aprendizagem dos participantes. Como vcs ou as empresas em que atuam entendem a questão da avaliação da eficácia tratada na ISO? No aguardo de uma "enxurrada" de e-mails de resposta, minhas saudações a todos, Cris P.

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De: kleitonkuhn@hotmail.com <kleitonkuhn@hotmail.com>
Assunto: RES: [Resultados_treinamento] Avaliação de eficácia
Para: Resultados_treinamento@yahoogrupos.com.br
Data: Quinta-feira, 16 de Abril de 2009, 10:29

Oi Cris P.,

Também já trabalhei com qualidade e ISO9000 e entendendo este conceito acredito que você na sua empresa percebeu em algum momento um resultado indesejado ou em “não-conformidade” com seus procedimentos e pretende eliminar (ou minimizar) o impacto dele no seu negócio. Com certeza já deve ter sido realizada a identificação dos incidentes/efeitos indesejáveis, a estratificação dos dados para definir o principal incidente/efeito indesejável, a análise de causa e efeito do principal problema (na verdade efeito gerado pela causa do problema) e a definição do plano de ações corretivas e preventivas que provavelmente eliminarão a causa do incidente/problema e por conseqüência seu efeito indesejável. Dentro deste plano de ação foi definida a necessidade de algum treinamento para sua equipe.

Se até aqui todas as ferramentas de qualidade foram utilizadas de forma adequada, para avaliar o impacto do treinamento (ou medida corretiva/preventiva) você simplesmente deve medir novamente os resultados indesejados.

Possivelmente seja esperada uma mudança no comportamento dos funcionários que gere aumento de produtividade, que pode ser que acaba não ocorrendo. Isto significa talvez que a identificação e análise do problema não foram adequadamente realizadas.

As causas dos problemas geralmente são analisadas a partir do efeito percebido em reuniões onde participam membros de diversos setores e níveis hierárquicos da empresa e utilizam o MASP (Método de Análise e Solução de Problemas). Geralmente se faz necessária a presença de um membro neutro para coordenar estas reuniões.

Lembrando que existem diferenças entre eficiência, eficácia, efetividade e excelência. De nada serve eliminar o efeito de um problema causado por um procedimento que não está alinhado com os objetivos, metas, valores e visão da empresa.

Em termos gerais:

Eficiência: “fazer em melhor(menor) tempo” (não importando o que seja) – geralmente sofre apenas análise quantitativa.

Eficácia: “fazer em melhor (maior) qualidade” (não importando o quanto custe) – geralmente sofre apenas análise qualitativa.

Efetividade: “fazer o que deve ser feito” (levando em conta efeitos “percebidos e não percebidos”. Significa agir estrategicamente sobre as causas mais profundas de problemas sistêmicos e não apenas nas causas dos efeitos percebidos).

Excelência: “efeito da efetividade”.

" A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito." (Aristóteles).

OBS: o ROI pode ser calculado baseando-se também nos custos de antes e depois do treinamento. Se você não sabe quanto a não-conformidade custa para sua empresa hoje não saberá quanto economizou com o investimento e por isso o “ROI” não poderá ser corretamente calculado.

Exemplo tosco: vendas do mês – R$ 100.000

Identificação do problema: Valor abaixo da meta de 150.000

Análise de possíveis causas: desmotivação, falta de conhecimento do produto, carteira de clientes fraca, meta definida acima do possível, etc.

Escolha da principal causa: desconhecimento do produto.

Ação corretiva: treinar vendedores para que conheçam o produto. Custo do treinamento R$5.000

Ação preventiva incluir procedimento para que novos vendedores conheçam o produto R$5.000

Verificação da eficácia: vendas do próximo mês – R$ 120.000.

Neste exemplo para efeitos didáticos presume-se que se nada tivesse sido feito o vendedor alcançaria o mesmo valor.

Conclusão: com o investimento de R$ 5.000 obtivemos aumento das vendas em R$20.000, ou seja:

1º - Aumento de 20% das vendas (120k sobre 100k)

2º - ROI de 400% (20k sobre 5k).

3º - Mesmo tendo garantido o ROI de 400% o vendedor não atingiu a sua meta.

4º – Mesmo assim ninguém pode garantir que as margens de lucro destas vendas tenham ocorrido dentro do esperado, que a política de descontos comerciais tenha sido respeitada, que o mix de produtos tenha sido trabalhado, que o vendedor tenha efetivado vendas apenas na sua carteira de clientes, que a positivação e cobertura desta carteira tenham sido mantidas ou incrementadas e que o valore de devoluções e cancelamentos de vendas não tenha aumentado. Ou seja: não bastam VENDAS, deve ocorrer BOAS VENDAS.

5º – Para garantir a excelência temos que revisar e aprimorar não somente as metas alcançadas mas as metas que deveríamos alçançar. Não apenas mudar “a cenoura na frente dos cavalos”, mas fazer com que eles se superem sem a necessidade de cenouras. E para isso a visão compartilhada de futuro e o alinhamento de valores é fundamental. A excelência só pode ser alcançada quando identificamos o propósito maior que nos motiva a trabalhar.

Kleiton Kühn

CONSULTORIA DE GESTÃO DE NEGÓCIOS E SOLUÇÕES DE TI

* kleitonkuhn@hotmail.com

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∴Uma Grande Obra na Empresa∴

Era uma casa muito engraçada, não tinha teto, não tinha nada…

Esta é a história de uma casinha chamada EMPRESA. Nesta casa viviam alguns moradores. Em um quarto escuro desta casa vivia um CEGO.

O pior cego é aquele que não quer ver

O CEGO não sabia que existiam outros moradores nos demais cômodos da casa. Na verdade nem sabia que a casa tinha outros cômodos! Ele não via nada que acontecia ao seu redor pois seu quarto não tinha luz alguma.

Para não se machucar ele vivia deitado em sua cama no cantinho do seu quarto e não levantava para nada. Para ele estava tudo bem…afinal nada o podia perturbar alí: sentia—se seguro e livre de qualquer conhecimento ou erro.

O problema é que o cego passou a sentir uma IRA inexplicável que se transformou em angústia. Ao mesmo tempo, sentia um medo e uma ansiedade estranha mas não deixava sua PREGUIÇA de lado e continuava em sua cama.

Certo dia sentiu uma dor em seu peito quando respirava e motivado por esta dor (que mais parecia um vazio em seu coração) começou então a tatear ao seu redor, buscando encontrar alguma coisa que pudesse alterar estes efeitos indesejáveis e tateando uma das paredes do seu quarto ele percebeu um buraquinho pelo qual entrava um pouco de claridade. A luz que entrava batia direto no seu umbigo, e então o “CEGO” (que de cego não tinha nada) passou a enxergar o “SEU EGO”.

O EGO DIRETOR

O Seu Ego, por sua vez só via seu próprio umbigo. Admirava-o com uma VAIDADE sem igual. Ele percebeu que o CEGO sabia que ele existia e que estava no mesmo quarto que ele e por isso o Seu Ego passou a esconder toda a sua comida de forma AVARENTA e a comê-la com uma tremenda GULA.

O Seu Ego percebeu que a cama do seu colega era maior e mais macia, e sentiu INVEJA dele. Por isso passou a esnobar o CEGO e usava sempre suas melhores roupas e jóias com atitude de LUXÚRIA.

Certo dia eles escutaram algumas vozes do lado de fora do quarto e o Seu Ego (sempre dono de tudo e super autoritário) quis ver o que estava acontecendo lá fora e espiou pelo buraco na parede.

Ele viu várias pessoas que trabalhavam sem parar com semblantes insatisfeitos. O Seu Ego percebeu um cara que se chamava TODOS, um outro que se chamava NINGUÉM e um terceiro se chamava ALGUÉM. Viu que TODOS “reclamavam”, NINGUÉM os ouvia e ALGUÉM trabalhava. Ele então começou a perguntar por esta fenda na parede o porque de tanta insatisfação. E TODOS no outro quarto falaram (sem saber com quem estavam falando) e diziam que toda aquela lamentação era por causa dele (seu Ego – dono daquela casa) pois ele nunca os escutava.

Seu Ego teve uma brilhante idéia:

“- Eles não sabem que eu os escuto então posso decidir sozinho aqui no quarto o que fazer: se eu finjo que não escuto estas reclamações (e deixo que continuem fazendo suas tarefas) ou se eu mostro a eles que os escuto e respondo colocando toda a culpa sobre eles mesmos. Sempre que escutá-los vou fingir que eu sou NINGUÉM!”.

Segundo TODOS, o Ego só conversava com as pessoas da sala em dois momentos: quando os contratava e quando os demitia.

Passaram-se vários anos e o EGO sempre decidia entre uma das duas posições acima mantendo a comunicação entre eles inadequada e inconsistente, fingindo ser NINGUÉM.

Cansado de escutar sempre uma ladainha de fundo lá de dentro do seu quarto, o EGO decidiu mudar de tática. Na verdade estava pensando apenas NELE MESMO já que não aguentava de dor de cabeça por aquele discurso de TODOS que estava aumentando cada dia. Decidiu então se colocar num outro canto do quarto, bem longe do quarto das vozes. Subiu no armário e ficou perto do teto bem em silêncio tapando os ouvidos.

O CONSELHEIRO E COACH

Mal sabia o EGO que ele havia se aproximado de um outro quarto. O morador deste outro quarto chamava-se Sr. Elf (Self para os íntimos). O Self era um Senhor muito jovial e sábio que morava no quarto ao lado no andar de cima. Ele era o CONSELHEIRO E COACH da empresa. Este quarto era totalmente iluminado e de lá o Self conseguia observar a tudo e a todos. Ele só não conseguia agir pois era paralítico de nascença. Não conseguia fazer nada, só falar em tom baixo e por isso só podia ser ouvido quando imperasse o silêncio.

A casa caiu!!

Quando o EGO aproximou-se do SELF este lhe disse:

“Amigo, temos que trabalhar em conjunto! Esta casa está desmoronando!! E não teremos mais como viver se não trabalharmos juntos e colocarmos em prática a obra que o Grande Arquiteto me orientou realizar!

O Ego escutando o Self entendeu que ele era o responsável por agir e então, depois de uma longa conversa com o Self sobre sua missão, sobre qual era o propósito daquela obra, ele decidiu assumir sua responsabilidade. Primeiro precisava aumentar o conhecimento de si mesmo: entender seu propósito e seus valores e depois só faltaria compartilhar esta visão com ALGUÉM do outro quarto.

Depois de passar longos momentos em meditação junto com o Self chegou a hora de agir, então o Ego certo dia levantou de sopetão e falou a TODOS no quarto ao lado:

“Bom pessoal, percebi finalmente que temos muitos problemas aqui…mas eu daqui de dentro não consigo enxergar a estrutura desta casa e por isso preciso que vocês aí fora me falem o que julgam necessário que seja realizado! Por favor escrevam em papeizinhos e coloquem aqui debaixo da porta para eu poder ler e decidir o que fazer.

No começo NINGUÉM quis escrever nada pois estavam com medo de ser mais uma estratégia para o diretor EGO tirar vantagem dele e por fim demití-lo.

Mas logo ALGUÉM (um garoto que era o office boy – e fazia de tudo – e que era tratado como um “bobo da corte” por ser desmemoriado) se ajoelhou humildemente aos pés da porta e passou o primeiro bilhete com uma mensagem simples e sincera que dizia:

“Queremos conhecê-lo!”

“E para isto talvez tenha que ser criado um novo cômodo, que não seja este meu quarto íntimo nem este quarto onde TODOS trabalham” pensou o EGO.

Ao ler o bilhete o Ego ficou em silêncio e então o Self falou que o garoto tinha razão. Aliás, enfim ALGUÉM tinha não só RAZÃO mas também CORAÇÃO (só não tinha memória!).

O Ego então, ainda lá de dentro do quarto gritou:

- “Precisamos construir uma sala de ESTAR!”

E os funcionários gritaram de volta - "É pra já!!!!”

O Ego teve uma breve reflexão:

-“ALGUÉM deve ter escrito em nome de TODOS mas possivelmente se fossem questionados diriam que NINGUÉM escreveu!”

As Portas da Percepção

Em pouco tempo a sala estava pronta e então o Ego pensou consigo mesmo:

”Como vou sair daqui? Este quarto está trancado!” e ao encostar na porta através da sua percepção sentiu que a CHAVE ESTAVA DENTRO DO SEU CORAÇÃO. Foi só usá-la e a porta se abriu. Bastou uma atitude interior do EGO para que tudo se transformasse e as portas da percepção se abrissem.

A sala havia sido construída no andar logo abaixo ao quarto do Self e por isso ele também pode participar da reunião só olhando e sorrindo lá de cima, auxiliando que ficasse em silêncio para escutá-lo.

Na sala de estar foram apresentadas pelo EGO (sob a supervisão do SELF) todas a propostas e planos de trabalho. Ele sugeria uma gestão participativa e convidou a todos para serem seus sócios e assim garantirem sua participação nos lucros. O intuito era (em última análise) realizar aquela Grande Obra que o Arquiteto havia desenhado (com seu esquadro e compasso muito antes de haver sido inventado o autocad).

Como cada um individualmente havia aprendido uma grande lição, cada um deles recebeu uma promoção. O Self passou a ser um Arquiteto, o EGO virou o Self, TODOS se transformaram em Pessoas com EGOS próprios e auto-estima.

ALGUÉM deixou de centralizar tudo e a partir de então TODOS trabalharam juntos. ALGUÉM também continuou trabalhando lá mas ficou responsável por guardar a chave que abria todas as portas. Ele a guardou no seu próprio coração (por recomendação do Self), mas sem NINGUÉM saber, ALGUÉM guardou uma cópia da chave no coração de TODOS.

Moral da História

TODOS tem a chave para resolver qualquer problema e abrir qualquer porta, mas apenas ALGUÉM que se responsabilize realmente sabe disso.

Como ALGUÉM era o mensageiro, passou a ser respeitado e valorizado, e sua missão passou a ser esta: continuar compartilhando as informações sobre a Obra do Grande Arquiteto com todos que pudessem (ou quisessem) conhecer o nome daquela chave. Ele está morando na EMPRESA ainda, mas NINGUÉM sabe quem ele é.

E se VOCÊ FOR ESTE ALGUÉM ESPERO QUE SE LEMBRE QUE O NOME DA CHAVE É AMOR E CONTINUE O SEU TRABALHO SERVINDO E AUXILIANDO A TODOS!

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Ah…é claro: NINGUÉM saiu da empresa!!

Kleiton Kühn

∴ Um Novo Nome para a Economia Mundial e Um Novo Modelo de Gestão Sustentável para nossas Empresas ∴

Com as reviravoltas do mundo e a crise econômica já exposta nas manchetes de todos os jornais teremos a oportunidade de repensarmos nossos modelos de gestão.

Vamos partir do que acontece entre as Nações e como podemos nos preparar para as mudanças dentro das nossas organizações.

Imperalismo ultrapassado

A verdade é que os EUA e seu modelo unilateral e imperialista ultrapassado não tem mais força. Apesar de ainda serem a maior potência econômica, política e militar do mundo a tendência é que este poder seja descentralizado entre outras nações. A dinâmica daqui pra frente será multilateral e mais participativa. Mas o que de fato podemos de imediato aprender os atuais eventos que se sucedem a identificação da crise como a reunião do G-20?

Aprendemos que quando jogamos um jogo onde existem vários jogadores não podemos apenas polarizar as forças e presumir que temos coesão nas frentes, mas sim escutar atentamente cada interesse, pois é a partir do senso comum de entendimento e necessidade de resolução de todos estas dificuldades apresentadas que partiremos para o novo paradigma global. O atual-quase-ultrapassado modelo de gestão econômica estado-unidense não “cola mais”. É preciso haver consenso de interesses globais e os líderes mais do que nunca devem orientar seus povos e nações em direção a uma positiva visão de futuro.

Aliás, o que aprendemos sobre liderança também é que elas devem ser respeitadas quando surgirem e não simplesmente boicotadas ou ignoradas. Qualquer coletivo deve conseguir realizar interlocução entre seus pares e também expressar-se em outras escalas. Na versão mais atualizada da “ Nova Ordem Mundial” não apenas países industrializados e produtores terão destaque mas também (e talvez principalmente) os países com maior número de pessoas – pois população é sinônimo de mercado – e onde existem pessoas, existem vontades e necessidades a serem satisfeitas. O ponto central está vindo a tona: Pessoas!

Barak Obama possivelmente tenha que realizar sacrifícios e cortar de sua própria carne para tentar manter-se como principal líder mundial. Se a postura dele for protecionista e demagogica, outros líderes poderão agir da mesma forma e estas medidas míopes de protecionismo certamente deteriorarão ainda mais o comércio global entre os países.

É simples: a riqueza só gera riqueza se for fluída. O dinheiro é como o sangue nas veias da economia mundial. Se deixa de fluir pode asfixiar os mercados. Pessoas podem deixar de existir ou serem levadas a se desvirtuarem e entrarem para mercados paralelos, ilegais, obscuros e pouco integros tornando nossa sociedade ainda mais insegura, menos confiante e mais esquizofrênica. A marginalização da sociedade não é saudável para o mundo. Temos que resgatar o respeito ao ser humano e a primeira atitude seja talvez o fim das guerras e Barak já apontou seu interesse sobre este assunto.

Mas quem são os mercados? Eu, você, eles…os mercados são as pessoas. Quando falamos a palavra “mercados” ou “clientes” não enxergamos os olhos dos que perderam seus empregos e trabalhos. Não vemos o temor nos olhos dos filhos destas famílias. Além de injeção de mais de 3 trilhões de dólares para sanear dívidas e papéis podres de bancos e outras instituições, deveriam ser disponibilizada formas alternativas para geração de renda mínima para a população marginalizada.

A pouco tempo atrás foi realizado uma estimativa sobre o capital necessário para sanar o problema da fome no mundo. Estudiosos chegaram a quantia de 40 Bilhões de dólares.

40 bilhões para ONGS e instituições filantrópicas = fim da fome da humanidade.

3 trilhões = possível início da retomada da economia.

40 bi. Este valor poderia resolver o problema de toda a humanidade? Se SIM, percebemos que ainda tem algo errado acontecendo. Mas veremos o desfecho desta trama nos capitulos a seguir.

Na prática, se nossos governantes ainda não se deram conta da importância da conquista do bem coletivo o que podemos fazer é repensarmos nossas próprias atitudes e posturas em relação a vida e ao nosso trabalho. Está certo, o trabalho é o que nos trás a remuneração que serve para alimentar nossas famílias, mas muito além disto está a valorização que temos que reconhecer por esta chance única de vivermos se sermos felizes. É a partir dela que os valores de uma sociedade e cultura devem ser consolidados: a partir da Felicidade, porque a felicidade não é nada além do efeito da auto-realização.

Se fomos corruptos em nossos trabalhos somos também na sociedade, no trânsito, nas eleições e em última instância até mesmo dentro de casa.

Conscientização para uma nova economia sustentável

É uma questão ecologia profunda: um profundo entendimento que nos conscientiza que, muito além da mera lei de causas e efeitos, somos partes ínfimas (porém autônomas) de um complexo sistema aberto onde nossa participação se dá através das nossas escolhas.

O livre-arbítrio é a chave para nossa liberdade, não só individual mas coletiva e social.

Podemos decidir quais produtos comprar, quais alimentos ingerir, podemos decidir como serão os serviços e produtos da nova era. Não somos nós (Seres Humanos) totalmente presos e condicionados a aceitarmos o que nos é imposto, pois a imposição é ilusória: ela é criada pelo autoritarismo dos atuais “detentores do poder” e cada um de nós pode aceitá-la ou não.

Vou lhes dar um exemplo de como podemos transgredir o que é determinado pela cultura e economia sem infringirmos leis e sem sermos anti-éticos: eu sou vegetariano. Melhor dizendo sou ovo-lacto-vegetariano. Não como carnes de nenhum tipo. Esta é uma das formas que eu encontrei para mostrar minha indignação e descontentamento ao modelo cruel e macabro de criação e abate de animais. Muitas pessoas acham que isso é loucura e me perguntam porque? Eu apenas digo isto: “não concordo com este modelo e não quero participar dele. Você pode escolher também.”

Novas formas orgânicas estão surgindo

Conheço uma nova rede de empresas que está se fortalecendo pela sustentabilidade de seus atos e valores e pelo seu foco em servir seus clientes verdadeiramente. Elas são, em geral empresas baseadas na integridade e ética individual e por isso tornam-se empresas humanas com equipes coesas e comprometidas. O grau de confiança de seus funcionários é alto e por isso não necessitam de controles externos e supervisão. O controle é substituído pela confiança. Geralmente são sócios das empresas onde trabalham e recebem por isso valores variáveis de acordo com a geração de lucro da empresa. O modelo de gestão é participativo e isto significa que os fundadores, donos ou diretores iniciais são facilitadores e orientadores e não “os chefes que mandam nos funcionários que obedecem”. Através de consenso são definidos valores de retirada de cada função e por isso não existem mega salários, mas salários e remuneração justa de acordo com as metas e objetivos de sustentabilidade da empresa.

Como falei, a transformação da estrutura e modelo de negócios das nossas organizações para este modelo evoluído, participativo, solidário (que é semelhante aos modelos atuais de cooperativas) deverá ser constante e gradual mas o momento urge que nos conscientizemos sobre a importância desta evolução. Precisamos crescer como sociedade e como espécie!!!

Posso perceber que dentro todas as empresas que estão aderindo a este formato de metagerenciamento, a grande maioria são empresas jovens dentro de mercados novos, como é o caso da área de TI.

Diversas empresas de desenvolvimento de software migram seus esforços para a customização e satisfação do seu foco de clientes. Com isso o mercado tende a uma diversidade de pequenas e médias empresas de prestação de serviços que fogem ao padrão de massificação imposta pelas grandes empresas “tradicionais”.

Estamos vivendo (de uns 30 anos para cá talvez) a uma grande transição do modelo capitalista da era industrial para uma “nova ordem mundial”. Estamos rumando a um “capital socialismo” (ou social capitalismo) onde a descentralização do poder entre a nações locomotivas (EUA, algumas na EUROPA e Japão) e outras nações vagões de consumidores (BRICS) será a readaptação do modelo que aqui jaz sucumbiu.

Kleiton Kühn

http://kleitonkuhn.blogspot.com/

∴O que é Gestão da Confiança∴

Todo mundo que ligou o rádio ou a televisão por pelo menos 15 minutos de outubro passado para cá escutou alguma referência a uma tal crise. Esta crise foi entendida por alguns como uma crise pura e simplesmente econômica e por outros como uma crise de confiança. Ainda existe gente que culpe o modelo sistêmico do capitalismo e do neo-liberalismo global.
Escutamos presidentes de países e empresas com discursos de confiança sobre o futuro, porém inaptos a resolver os problemas no presente. Na verdade, eles realmente não tem nada para fazer mesmo sobre este assunto agora já que a crise de confiança afetou a dimensão econômica.

Sobre ações e reações
Sabemos que nada é simplesmente porque é. O método científico hoje nos prova que existe a evolucão, o processo, a situação cambiável. Esta é uma realidade e não podemos ir contra ela. É uma lei universal, e á ela diversas outras leis estão vinculadas: a lei da gravidade, por exemplo. Não é simplesmente por que é. Existe uma relação de causa e efeito sobre os elementos envolvidos. Talvez assim possamos dizer: sim! Esta é uma crise econômica, uma crise de confiança e possivelmente esteja associada a alguma disfunção do sistema econômico atual. Talvez diria eu, a causa desta crise vá para além destes aspectos. Mas assumirmos responsabilidade é muito difícil. Assumirmos que agimos errado e que não temos coerência entre pensamentos e atos, que muitas vezes não temos integridade para permanecermos de pé reclamando pelos nossos direitos ou por aquilo que você acha que é justo de forma autêntica. Nós somos mais responsáveis do que queremos. E quando digo Nós me refiro a EU e VOCÊ. Por que eu participo da escolha do presidente. Eu opto pela democracia. Eu aceito as falhas de comunicação na minha empresa. Eu admito ser desrespeitado por políticos, policiais, vendedores, compradores, e outros corruptos.
Felizmente isto não é motivo para desistirmos de tudo, pelo contrário, deve ser motivo de inspiração para assumirmos a responsabilidade e agirmos. Somos seres transformadores. Se não estivéssemos participando desta evolução não seríamos nem mesmo outra espécie de primata. Seríamos nada.
Como uma crise pode ser entendida?
Mais uma vez, depende muito de cadaum de nós a maneira que queremos entender a crise e reagir a ela. Podemos reagir a ela percebendo-a como um fator de risco a nossa realidade ou como um fator de equilibrio.

Crise como fator de Risco
A crise entendida como um fator de risco é, na verdade, uma atitude ingênua do indivíduo que acredita que o status ou situação (que sabemos ser impermanente) é imutável e por ignorar que qualquer crise seja o efeito de alguma causa. Presupondo ou desconhecendo os vínculos com sua causa, o indivíduo nada pode fazer para reverter seus efeitos e por isso a crise para ele é um risco. Talvez por que seu processo mental entenda que não tem poder de resolver a crise por que nao se vê parte da causa dela. Se refletisse sobre a insistentabilidade de suas relações de trabalho, governo e até mesmo sobre suas relações afetivas (por que não?!?) assumindo uma atitude próativa de mudança neste sentido e sendo coerente e integro com sua pulsão de vida, talvez aceitasse que o que experiencia em sua vida é inaceitavel. A crise vista como fator de risco é características ou condições de vida de uma pessoa ou de um grupo que as expõe a uma maior probabilidade de desenvolver um processo mórbido, indesejado ou de simplesmente sofrer os seus efeitos.

Crise como fator de Equilíbrio
Agora se entendermos que a crise é mero efeito de uma sucessão interligada de situações e decisões. Que ela em si é o resultado de algo que ocorreu e a causa base de algo que está por vir e se nos vemos aptos a participar da mudança (como seres transformadores que somos). Entendendo (ou pelo menos aceitando) os vínculos entre as causas e as conseqüências da crise podemos entendê-la como ccomo um fator de equilíbrio (a algo que esta desequilibrado e nao percebiamos). Vemos assim a crise como ondição que favorece e estimula um desenvolvimento harmonioso.

Dimensões de uma crise
Uma crise pode ser percebida em diversos níveis ou dimensões. Diria eu que a mais grosseira das dimensões é a Econômica. Esta é o último e mais perceptível nível, pois é nele que percebemos “o que” aconteceu: Quais fatos ocorreram e como as pessoas e mercados e governos reagem sobre eles. Nesta dimensão não temos muito mesmo o que fazer a não ser tomar consciência das causas e efeitos.
A dimensão Filosófica detêm-se as explicações teóricas sobre possíveis praticas ou especulações sobre os motivos que levaram a crise econômica. Porém, procurar o “Por quê?” não auxilia na solução do problema mas nos leva ao outro âmbito, um pouco mais profundo sobre os potenciais responsáveis por ela.
Já a dimensão Potencial apresenta os personagens envolvidos (não só nas causam, mas também nos efeitos da crise). “Quem?” é a pergunta nesta dimensão. Somente depois que assumimos a nossa parcela de responsabilidade (não culpa), quando optamos por assumirmos nossa participação nas decisões individuais e coletivas buscando influenciar outros e mostrar significados em nossas atitude, palavras e pensamentos podemos assumir o compromisso emocional de engajamento para superarmo-nos e também à crise.
Após esta longa jornada reflexiva chegamos a dimensão Causal. “Para quem?”. Para quem devemos nos esforçar? Para quem devemos produzir e servir? Esta dimensão diz respeito às pessoas com necessidades declaradas e não declaradas, que vão além de produtos e serviços. Seres humanos dotados de sentimentos e valores (e não da pura racionalidade que é pressuposto básico essencial para o funcionamento de qualquer teoria econômica).
Para atingir e transformar a dimensão causal (os mercadores e clientes) temos primeiro que entendê-los como Pessoas. Graças as pessoas que trabalham nos clientes e que formam os mercados, podemos desenvolver relacionamentos que se beneficiariam de maior confiança e poderíamos diagnosticar as raízes da desconfiança. Munidos desse conhecimento, podemos tomar providências concretas que tornar mais fácil para que os outros possam depositar sua confiança. Isto é a Gestão da Confiança.

Sobre os Fatores ligados ao autor da decisão
Os três primeiros fatores referem-se à pessoa que toma a decisão, o “agente da confiança”. Em geral, têm pouca relação com aquele que pede a confiança, o “alvo da confiança” (ou melhor: nós!). Resultam, antes, de uma complexa mescla de personalidade, cultura e experiência.

Tolerância ao risco: Há quem seja naturalmente propenso a assumir riscos; outros são cautelosos por natureza. O grau de tolerância ao risco tem grande impacto na disposição da pessoa a confiar, seja quem for o alvo da confiança. Quem assume riscos não perde muito tempo calculando o que pode dar errado numa situação; na ausência de problemas gritantes, tende a crer que as coisas vão dar certo. Já quem evita riscos em geral, precisa se sentir em controle antes de depositar confiança em alguém, e reluta em agir sem aprovação. Não só não confia nos outros, como não confia em si. Um estudo do antropólogo organizacional Geert Hofstede sugere que, num certo nível, a cultura influi na tolerância ao risco. O japonês, por exemplo, tende a ser menos tolerante do que o americano.

Nível de ajuste: a psicologia já demonstrou que varia muito o grau de ajuste entre indivíduos. Assim como a tolerância ao risco, esse aspecto da personalidade afeta o tempo que alguém leva para adquirir confiança. Uma pessoa bem ajustada se sente bem consigo mesma e vê o mundo, em geral, como um lugar benigno. Seu alto nível de confiança a leva a confiar rapidamente, pois ela acredita que nada de ruim lhe acontecerá. Já quem é desajustado tende a enxergar uma série de ameaças no mundo e, portanto, encara com mais ansiedade toda situação. Em geral essa pessoa demora mais para atingir uma posição de conforto e confiança, seja quem for o alvo da confiança.

Coordenador de uma grande empresa brasileira do setor de tecnologia, Mauro (nome fictício) era um tipo desajustado que estava sempre em estado de “alto alerta”. Microgerenciava os subordinados diretos, até os mais talentosos, pois só se sentia seguro se estivesse pessoalmente envolvido nos detalhes. Sua incapacidade de delegar tinha pouco a ver com os alvos de sua confiança e tudo a ver com a sua própria natureza; Mauro em geral preferia a desconfiança à confiança, pois via até mesmo o menor dos erros como potencial ameaça a sua reputação.

Poder relativo: Esse é outro fator importante na decisão de confiar. Se o agente da confiança está em posição de autoridade, é mais provável que confie, pois pode punir o indivíduo que violar sua confiança. Já se tem pouca autoridade e, logo, nenhum recurso, esse agente fica mais vulnerável e menos disposto a confiar. Quando um gerente delega uma tarefa a um consultor ou analista de negócios, por exemplo, sua grande preocupação é com a competência dessa pessoa. Para o gerente, é razoável supor que seu subordinado agirá segundo seus interesses, pois caso contrário a conseqüência poderia ser ruim para o comandado. Já o consultor tem pouco poder para premiar ou punir o gerente. Logo, a decisão de confiar no chefe é menos automática e vai computar fatores como a intenção e a integridade dele, o chefe.
O que temos a fazer é (entendendo as relações de poder e subordinação e comunicação existente) medir o grau de tolerância ao risco da pessoa e também o seu nível de ajuste e depois agir no sentido de desenvolver a confiança nestas pessoas.

Os sete fatores restantes referem-se a aspectos de uma determinada situação e do relacionamento entre as partes. São os fatores que o alvo da confiança pode manipular com maior eficácia para ganhar a confiança de agentes da confiança.

1. Segurança: Já tratamos da tolerância ao risco como fator da personalidade do agente da confiança. Agora, o foco é o oposto do risco - a segurança - e seu efeito sobre dada situação. É claro que nem todo risco é igual. Um funcionário que acredita que o supervisor vai liberar a verba para que ele participe de um caro curso de treinamento quando as coisas vão bem pode não mostrar tanta confiança nesse mesmo supervisor se a empresa está demitindo. Em geral, quanto maiores forem as coisas em jogo, menor será a probabilidade de confiança. Se a resposta à pergunta “Qual a pior coisa que poderia acontecer?” não for muito assustadora, é mais fácil confiar. A crise de confiança hoje instalada se explica, em parte, porque praticamente ninguém tem o emprego seguro, ao passo que na geração anterior a maioria podia contar em permanecer na mesma empresa a carreira toda. Não obstante, nunca houve em toda a história da civilização um nível tão grande de empreendedorismo e de adequação das organizações às demandas dos mercados. As pessoas que não privilegiam a segurança, geralmente optam pela experiência, conhecimento ou aptidão que o trabalho irá lhe proporcionar. A segurança em alguns aspectos serve para manter a inércia ao invés de garantir a estabilidade.

2. Semelhanças. No fundo ainda somos bastante tribais, motivo pelo qual as pessoas tendem a confiar com mais facilidade em quem se mostra similar a elas mesmas. A semelhança pode incluir valores comuns (como uma forte ética de trabalho), pertencer a um grupo definido (como o departamento de produção ou a igreja, ou ser do mesmo sexo) e partilhar traços de personalidade (a extroversão, por exemplo, ou a ambição). Para decidir até que ponto confiar em alguém, nosso primeiro passo muitas vezes é avaliar semelhanças e diferenças.

Suponhamos que você esteja em busca de um consultor para um projeto estratégico. O primeiro candidato entra na sala vestido de túnica indiana. Fala com sotaque e cursou uma universidade da qual você nunca ouviu falar. Entra o segundo candidato. Usa roupas parecidas com as suas, fala de um jeito igual ao seu. Diz, ainda, que foi à mesma universidade que você. A maioria das pessoas se sentiria mais à vontade contratando esta segunda, racionalizando que ela agiria do mesmo jeito que elas em qualquer situação.
Contudo, se o projeto fosse (por exemplo) uma implantação de sistemas na índia, talvez a escolha fosse outra, já que a índia é um pais de referência quando se fala em mão-de-obra com conhecimentos de tecnologia e desenvolvimento de softwares.

É por isso, em parte, que empresas com forte cultura unificadora desfrutam de níveis de confiança mais elevados - sobretudo se seus valores culturais incluem franqueza, integridade e processos justos. Um bom exemplo é a QuikTrip, rede americana de lojas de conveniência de mais de 7 mil funcionários que nos últimos quatro anos figurou no ranking Fortune das 100 Melhores Empresas para se Trabalhar. Um de seus valores fundamentais é agir de modo certo - com o funcionário e o cliente. Esse valor comum, relevante e de alto significado, é a base de uma cultura de confiança excepcionalmente forte. Em contrapartida, a falta de semelhança e valores compartilhados explica por que, em muitas empresas, o gerente workaholic desconfia do funcionário dedicado à família ou por que o grupo de vendas em campo, independente, e a matriz, controladora, jamais se entendem: é mais difícil confiar em quem parece ser diferente.

3. Alinhamento de interesses: antes de depositar confiança em alguém, a pessoa pesa com carinho a probabilidade de aquele indivíduo atender aos interesses dela. Quando há total alinhamento entre os interesses das pessoas, a confiança é uma resposta razoável (já que paciente e médico ganham se a cirurgia for um sucesso, o paciente não precisa questionar os motivos do cirurgião). Um líder pouco sofisticado partirá do princípio de que todos na organização têm os mesmos interesses. Na realidade, as pessoas têm (a um só tempo) interesses comuns e exclusivos e que muitas vezes não são conhecidas e ficam às sombras do trabalho do dia-a-dia. Um bom dirigente transforma estes interesses em fatores (cruciais para o sucesso da empresa) em interesses comuns, claros e de ordem superior.

Peguemos políticas salariais. Todo mundo já ouviu falar de empresas que efetuam demissões em massa, fazem disparar a cotação das ações e premiam o presidente com imensos bônus e num mesmo ano. Não espanta que tantos funcionários suspeitem da gerência. A Whole Foods Market, em contrapartida, tem uma diretriz segundo a qual o presidente não pode ganhar mais de 14 vezes o salário do funcionário médio; em 2005, seu presidente, John Mackey, abriu mão de um bônus de US$ 46 mil. Essa política ajuda a demonstrar ao pessoal que o chefe está cuidando dos interesses da empresa, e não apenas dos próprios. Interesses alinhados geram confiança; desalinhados geram suspeita.
Esse fator também atua num nível mais macro-organizacional. Em “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy” (HBR July-August 1997), W. Chan Kim e Renée Mauborgne descreveram como um processo decisório rigoroso e transparente aumenta o nível de confiança na organização. Processos decisórios opacos, que dêem a impressão de atender a interesses especiais - ainda que não atendam - geram desconfiança.

4. Preocupação benevolente: a confiança é um tema não porque as pessoas sejam más, mas porque em geral são auto-centradas. Quem não conhece um gerente em quem os funcionários não confiam porque não acreditam que ele vá lutar por eles. Ou seja, ele jamais mostrou estar mais preocupado com os interesses dos outros do que com os dele. O gerente que exibe a preocupação benevolente - que mostra ao pessoal que se arriscaria por eles, e quando necessário realmente se arrisca - ganha não só confiança como também lealdade e empenho.

Aaron Feuerstein, ex-presidente da Malden Mills, é o exemplo extremo dessa preocupação. Em 1995, um incêndio destruiu uma usina têxtil em Lawrence, Massachusetts, que chegara a ter cerca de 3.200 funcionários. Feuerstein poderia ter usado o dinheiro do seguro e transferido a produção para o exterior. Então com 70 anos, poderia ter-se aposentado. Mas não. Prometeu aos operários que reergueria a fábrica e salvaria os empregos. Manteve todos na folha de pagamento. A preocupação benevolente de Feuerstein com o pessoal, apesar do custo para si mesmo, conquistou a confiança deles. Infelizmente, o líder perdeu a confiança dos bancos, que provavelmente teriam preferido que parcela maior da preocupação benevolente fosse dirigida a eles. A dívida resultante acabou levando a empresa à concordata. Isso ilustra um desafio real na gestão da confiança: como equilibrar interesses diversos, às vezes conflitantes.

5. Capacidade: semelhanças, interesses alinhados e preocupação benevolente de pouco valem se o alvo da confiança é incompetente (quem vai fazer uma cirurgia provavelmente se preocupa mais com a qualificação técnica do médico do que com o quanto os dois têm em comum). Um gerente está sempre avaliando essa capacidade ao decidir em quem confiar ou a quem delegar autoridade entre seus subordinados. A capacidade também é relevante em outros níveis: o do grupo e o da organização. Acionistas vão desconfiar de um conselho de administração incapaz de estabelecer processos confiáveis para uma justa remuneração do presidente e a denúncia de atitudes antiéticas. Um cliente não confiará numa empresa que não se mostrou reiteradamente capaz de atender a suas necessidades.

6. Previsibilidade e integridade: a certa altura da decisão de confiar o agente da confiança pergunta: “Que certeza tenho do modo como o alvo da confiança agirá?”. Uma pessoa cujo comportamento é mais fácil de prever será tida como mais digna de confiança. Já se seu comportamento é errático, será encarada com suspeição. Aqui entra em jogo o problema da integridade: ou seja, fazer o que a pessoa disse que faria. O alvo da confiança que diz uma coisa e faz outra não tem integridade. O áudio não corresponde ao vídeo, e ficamos sem saber em que mensagem acreditar. O resultado é a desconfiança. Quando a pessoa ou grupo se orienta por seus valores (que devem ser compartilhados por todos os integrantes das equipes) tem-se a impressão que ele tem também uma conduta e um comportamento coeso, consistente e coerentemente alinhados por estes valores.

Em meu trabalho como consultor de empresas vi gerentes que sempre prometiam demais e faziam de menos. É gente bem intencionada, dedicadíssima ao trabalho e muitas vezes com uma boa imagem de pragmatismo, mas cujo entusiasmo fazia com que prometessem coisas que simplesmente não podiam cumprir. Apesar do esforço e da boa intenção, os colegas não confiam em alguém assim, por causa de seu histórico.
Dantas é sócio-gerente de uma firma de consultoria. Dotado de raciocínio criativo e estratégico, Dantas era querido por todos. Tinha boas intenções e havia demonstrado uma preocupação benevolente com o pessoal. Mas os demais sócios da firma não confiavam nele, pois ele em geral não cumpria o que havia prometido, para quando havia prometido. Apesar das boas intenções, muitos ali diziam que qualquer projeto que dependesse de Dantas caía numa “zona de perigo”. Com o tempo, treinamento e capacitação, Dantas aprendeu a delegar mais serviço e a honrar seus compromissos. O ponto, aqui, é que quando alguém não cumpre o que promete não está apenas furando um prazo; está minando a própria confiabilidade.

7. Nível de comunicação: já que a confiança é um conceito relacional, a boa comunicação é crucial. Não surpreende que a comunicação aberta e franca tenda a respaldar a decisão de confiar e que a comunicação insatisfatória (ou nula) gere desconfiança. Muitas organizações caem numa espiral descendente: erros de comunicação levam o pessoal a se sentir traído, o que provoca um colapso ainda maior na comunicação e, por fim, a total desconfiança.

Vejamos como a Igreja Católica lidou com acusações de abuso sexual por parte de sacerdotes na região de Boston. O cardeal Bernard Law se recusou a revelar abertamente a natureza e o âmbito das alegações. Quando os detalhes vieram à tona, já nos tribunais, os fiéis sentiram-se traídos, e a confiança foi destruída. Era comum a mídia usar o verbo “acobertar” para descrever a resposta de Law à crise. Sua falta de franqueza levou o público a achar que a verdade estava sendo encoberta em prejuízo das vítimas.
Na mesma época ocorreu um exemplo excelente comunicação dentro da mesma Igreja Católica. Conforme contou o consultor de empresas estado-unidense Robert F. Hurley em um de suas histórias:
“Estava na igreja com minha família no domingo quando, numa homilia absolutamente constrangedora, um padre confessou do altar que tivera um encontro inadequado 20 anos antes com uma funcionária da paróquia. Reconheceu o erro, contou como lidara com o problema e pediu perdão. Com o tempo, os fiéis da paróquia voltaram a ver nele um líder espiritual digno de confiança. Sua ofensa foi menos séria que a de Law, mas o caso demonstra que a comunicação honesta pode ajudar muito a construir ou restituir relações e a gerar confiança.”

Até certo ponto, a franqueza de uma pessoa leva as outras a se abrirem, e a decisão de confiar em alguém torna mais provável que haja reciprocidade.

Finalizando, entendo e acredito que a gestão da confiança é um tema que deveria ser trabalho e reconhecido por qualquer entidade que valoriza e entende que o ser humano com peças chaves para o sucesso das suas empresas e negócios.

Quanto mais as empresas se propuserem a prestar atenção a estas questões mais terão equipes integradas e norteadas na direção do sucesso e da felicidade.

Não é muito dificil realizar este trabalho, o mais difícil talvez é conscientizar as pessoas sobre a importancia deste assunto.

Kleiton Kühn

∴Como resolver problemas∴

Se você é dirigente de empresa, possui uma ou a lidera em cargo de direção ou gerência, provavelmente lida com inúmeros problemas todos os dias. Grandes e pequenos. Graves e agudos. Urgentes e emergentes. Novos e antigos.
Com essa vivência de quem sabe resolver os problemas, ao longo de anos e anos, é possível que tenha tomado gosto pela coisa, a ponto de ter desenvolvido habilidades sofisticadas para tratá-los a cada dia. Em suma: com o gosto aliado à técnica, o problema é que você não vive mais sem eles. Os problemas se transformaram no seu principal material de trabalho. Você precisa deles para preencher a agenda e ocupar o tempo. Reforça, portanto, a crença de ser uma criatura imprescindível. Claro, tenta controlar o volume dessas pendências, evitando que cheguem ao ponto de sufocar, mas sem dar margem a brechas para outras providências. Assim, mantém a rotina diária assoberbada, da primeira hora do dia até o anoitecer.
Quando você sente que o estoque de problemas está diminuindo, você os requisita de seus subordinados: "coloque isso num papel", "me mande por e-mail", "deixe que eu vou pensar no assunto", "eu faço o esboço e depois eu mando para você concluir", "está anotado na minha agenda", "eu envio a resposta amanhã pela manhã", "vou analisar no final de semana".
Sorrateiro vício
Você de fato gosta de problemas, ainda que reclame deles. Como todo ser humano, sonha com férias e descanso. Mas os problemas impedem que consiga usufruir adequadamente desses deleites. Quando consegue momentos de apaziguamento, sente um vazio, um incômodo, um tipo de abstinência. Aí está a questão: você se viciou em problemas. Não consegue mais viver sem eles, porque mantêm a adrenalina em alta. Tem gente que considera fundamental viver no limite do estresse, porque só assim parece estar mesmo viva. Na verdade, você crê piamente que eles mantêm o seu emprego ou a sua posição na empresa.
Pela vivência de longos anos no trato com problemas, além de achar que eles são imprescindíveis, apaixonou-se por eles, assim como Narciso se enamorou da própria imagem refletida no lago. E aí está o maior problema: você se transformou num problema!
O problema dos problemas
Você é o problema! A conclusão é frustrante, não é? Você que sempre se viu como vanguarda, chefe de cruzada na eterna luta contra erros e anomalias, sempre em guerra em nome da ordem e da normalidade, de repente chega à conclusão de que é a antítese disso tudo. Logo você, que sempre teve as informações, os conhecimentos e as habilidades necessários para resolver todos os problemas. Logo você, que pensava ser a solução e que tinha a resposta para todas as dúvidas dos seus subordinados. A fonte do poder e do controle sobre todos os problemas da sua empresa.
Aí está a origem de tudo: você apoderou-se das informações e dos conhecimentos. Impediu que os outros aprendessem. Tornou-os dependentes de você. É claro que você queria manter o controle do negócio, mas veja o que você ganhou: um vício do qual não se livra e uma legião de dependentes, sem iniciativa, compromisso e idéias. Talvez você se sinta bem quando requisitado por tantos dependentes, alguns até massageiam seu ego, declarando admiração por sua inteligência e determinação. Mas e daí? O problema é que problemas proliferam e alguns já criaram raízes de tantos anos de existência. São eles que impedem sua empresa de ir à frente a passos largos, com saltos qualitativos que a credenciem para se transformar no empreendimento progressista e único, capaz de gerar sentimentos de orgulho em todos que lá trabalham.
Você quis se divertir absolutamente só, chamando a si todas as complicações. Não permitiu que cada um se divertisse com os problemas de sua respectiva alçada. Deixou para os outros apenas as tarefas a serem feitas. Sempre do mesmo jeito, sem muita qualidade. Longe da excelência.
O bom (na sua maneira de ver as coisas, sob o filtro do vício) é que você se sente no controle quando tem de corrigi-las ou refazê-las. Afinal, ninguém chega a seus pés quando se trata de esmero no trato com dificuldades! Você leva menos tempo e faz muito melhor. Você é craque nesse binômio qualidade/produtividade. Ensinar os outros vai levar muito tempo e, quando eles estiverem prontos, eles mudam de emprego, não é isso? Então você continua fazendo o papel de paladino das soluções provisórias e transitórias.
Algumas atitudes podem fazer bem para o seu ego, mas definitivamente são ruins para o negócio e para a empresa. A centralização das decisões pode gerar em você a ilusão de sentir-se competente, mas evita que os outros aprendam, não desenvolve equipes de trabalho e não forma novos líderes. Diante disso, a sua empresa está fadada a enfrentar crises, que nada mais são do que o mau aproveitamento das oportunidades. E as oportunidades estão aí a cada novo dia, mas quem está preparado para cuidar delas? Você! Somente você.
Mas sabe o que vai acontecer? Você irá transformá-las em problemas. Lembre-se que você é um perito em solução de problemas, mas não em aproveitamento de oportunidades. Logo elas se transformarão em problemas, e os ganhos que resultariam delas se transformarão em novos custos e prejuízos. Entendeu como funciona?As verdadeiras razões
No fundo você acredita que os problemas são os outros. São eles que não fazem o que deveria ser feito, são eles que não assumem responsabilidades, são eles que não se comprometem e não se preparam para enfrentar os desafios. Mas quem tirou a iniciativa deles, antes mesmo que pudessem exercê-la? Quem tomou para si todas as chances de aprendizado? Quem os isentou dos desafios e os colocou em zonas de conforto? Não adianta amaldiçoar a árvore pelos frutos que ela não gera, antes é preciso avaliar a qualidade do solo em que está plantada. E a pessoa responsável pela qualidade do solo é você!
O livro sagrado do taoísmo, o Tao Te Ching, diz que estamos constantemente divididos: de um lado, a tentação de dez mil coisas que demandam ação. Todas não essenciais. Do outro lado está a única coisa: o essencial, justamente a raiz das dez mil perturbações. Sabedoria é livrar-se das dez mil coisas não essenciais a superlotar a agenda diária de ações que não levam para lado nenhum e concentrar-se no essencial. E o que é essencial?
"Botar a coisa para andar" e sair por aí apagando incêndios, isso você já sabe fazer muito bem, graças a um longo aprendizado. Você também ficou especialista em matar um leão por dia. O ruim disso tudo é que você acreditou que é esse o papel de um líder. É preciso rever urgentemente essa imagem incorporada do que seja um líder. Aí está um desafio essencial: mudar o seu modelo mental de liderança.
Para isso, é preciso que você assuma o papel de educador ou de educadora. Alguém que vai facilitar o aprendizado dos outros. Que vai se responsabilizar pelo desenvolvimento profissional e humano de todos os seus subordinados. Que compreende que liderar é muito menos matemática, contabilidade e engenharia e muito mais o conhecimento da natureza humana. Que o verdadeiro significado do trabalho está muito menos nas medições numéricas e muito mais nas percepções das pessoas que fazem o trabalho.
Para isso, você terá que substituir aquelas velhas reuniões voltadas à resolução de problemas e obtenção de resultados e coordenar reuniões voltadas a melhorar a qualidade dos relacionamentos e voltadas ao aprendizado.
Liderar, formar uma equipe de alto desempenho e construir uma empresa progressista e única são desafios de primeira ordem. Estão relacionados a vivências em conjunto: aprender, inventar, reinventar, fazer e refazer. Com ingredientes sadios e fundamentais, como a atenção, a solidariedade, o compartilhamento de experiências, a abertura para ouvir e acrescentar novidades à vida.
Para que tudo isso aconteça, você terá de sair do controle, deixar o ego de lado, conversar sem preconceitos e julgamentos e desgarrar-se da obsessão pelo resultado.
Somente assim conseguirá livrar-se da sina de criar e alimentar problemas. Em troca, você será a verdadeira solução, a melhor contribuição, luz por onde quer que ande.

Roberto Adami Tranjan é educador e diretor da Cempre - Educação nos Negócios - http://www.cempre.net/

Kleiton Kühn