∴Eficiência, Eficácia, Efetividade e Excelência∴

Olá amigos! Abaixo postei um email recebido e a resposta que enviei sobre o assunto. (os nomes reais foram omitidos a não ser o meu!).

De: Cris P.
Enviada em: quarta-feira, 15 de abril de 2009 18:42
Para: Resultados em Treinamento
Assunto: [Resultados_treinamento] Avaliação de eficácia

Olá pessoal, boa noite! Dou boas vindas ao novos membros da lista, agradeço ao M. F. por manter essa lista com e-mails para serem lidos e faço uma nova indagação com vistas à troca de experiências. Trabalho com pessoas da área de Qualidade que entendem como avaliação de eficácia aquela que é feita alguns meses depois, no retorno do participante do curso ao trabalho. Nas minhas medições de retorno do investimento, trabalho com o conceito (…) do meu modelo (…) de avaliação de impacto, pq o ROI só é obtido dados disponíveis (eu não posso inventar). Mas a avaliação de impacto é um conceito mais amplo, uma investigação aprofundada das competências adquiridas, novos projetos, novas idéias, soluções, conhecimentos gerados, a partir de uma atividade de treinamento, capacitação ou formação profissional. Entendo que a eficácia é avaliada em todos os níveis anteriores tb - na reação ou satisfação de um curso, na aprendizagem dos participantes. Como vcs ou as empresas em que atuam entendem a questão da avaliação da eficácia tratada na ISO? No aguardo de uma "enxurrada" de e-mails de resposta, minhas saudações a todos, Cris P.

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De: kleitonkuhn@hotmail.com <kleitonkuhn@hotmail.com>
Assunto: RES: [Resultados_treinamento] Avaliação de eficácia
Para: Resultados_treinamento@yahoogrupos.com.br
Data: Quinta-feira, 16 de Abril de 2009, 10:29

Oi Cris P.,

Também já trabalhei com qualidade e ISO9000 e entendendo este conceito acredito que você na sua empresa percebeu em algum momento um resultado indesejado ou em “não-conformidade” com seus procedimentos e pretende eliminar (ou minimizar) o impacto dele no seu negócio. Com certeza já deve ter sido realizada a identificação dos incidentes/efeitos indesejáveis, a estratificação dos dados para definir o principal incidente/efeito indesejável, a análise de causa e efeito do principal problema (na verdade efeito gerado pela causa do problema) e a definição do plano de ações corretivas e preventivas que provavelmente eliminarão a causa do incidente/problema e por conseqüência seu efeito indesejável. Dentro deste plano de ação foi definida a necessidade de algum treinamento para sua equipe.

Se até aqui todas as ferramentas de qualidade foram utilizadas de forma adequada, para avaliar o impacto do treinamento (ou medida corretiva/preventiva) você simplesmente deve medir novamente os resultados indesejados.

Possivelmente seja esperada uma mudança no comportamento dos funcionários que gere aumento de produtividade, que pode ser que acaba não ocorrendo. Isto significa talvez que a identificação e análise do problema não foram adequadamente realizadas.

As causas dos problemas geralmente são analisadas a partir do efeito percebido em reuniões onde participam membros de diversos setores e níveis hierárquicos da empresa e utilizam o MASP (Método de Análise e Solução de Problemas). Geralmente se faz necessária a presença de um membro neutro para coordenar estas reuniões.

Lembrando que existem diferenças entre eficiência, eficácia, efetividade e excelência. De nada serve eliminar o efeito de um problema causado por um procedimento que não está alinhado com os objetivos, metas, valores e visão da empresa.

Em termos gerais:

Eficiência: “fazer em melhor(menor) tempo” (não importando o que seja) – geralmente sofre apenas análise quantitativa.

Eficácia: “fazer em melhor (maior) qualidade” (não importando o quanto custe) – geralmente sofre apenas análise qualitativa.

Efetividade: “fazer o que deve ser feito” (levando em conta efeitos “percebidos e não percebidos”. Significa agir estrategicamente sobre as causas mais profundas de problemas sistêmicos e não apenas nas causas dos efeitos percebidos).

Excelência: “efeito da efetividade”.

" A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito." (Aristóteles).

OBS: o ROI pode ser calculado baseando-se também nos custos de antes e depois do treinamento. Se você não sabe quanto a não-conformidade custa para sua empresa hoje não saberá quanto economizou com o investimento e por isso o “ROI” não poderá ser corretamente calculado.

Exemplo tosco: vendas do mês – R$ 100.000

Identificação do problema: Valor abaixo da meta de 150.000

Análise de possíveis causas: desmotivação, falta de conhecimento do produto, carteira de clientes fraca, meta definida acima do possível, etc.

Escolha da principal causa: desconhecimento do produto.

Ação corretiva: treinar vendedores para que conheçam o produto. Custo do treinamento R$5.000

Ação preventiva incluir procedimento para que novos vendedores conheçam o produto R$5.000

Verificação da eficácia: vendas do próximo mês – R$ 120.000.

Neste exemplo para efeitos didáticos presume-se que se nada tivesse sido feito o vendedor alcançaria o mesmo valor.

Conclusão: com o investimento de R$ 5.000 obtivemos aumento das vendas em R$20.000, ou seja:

1º - Aumento de 20% das vendas (120k sobre 100k)

2º - ROI de 400% (20k sobre 5k).

3º - Mesmo tendo garantido o ROI de 400% o vendedor não atingiu a sua meta.

4º – Mesmo assim ninguém pode garantir que as margens de lucro destas vendas tenham ocorrido dentro do esperado, que a política de descontos comerciais tenha sido respeitada, que o mix de produtos tenha sido trabalhado, que o vendedor tenha efetivado vendas apenas na sua carteira de clientes, que a positivação e cobertura desta carteira tenham sido mantidas ou incrementadas e que o valore de devoluções e cancelamentos de vendas não tenha aumentado. Ou seja: não bastam VENDAS, deve ocorrer BOAS VENDAS.

5º – Para garantir a excelência temos que revisar e aprimorar não somente as metas alcançadas mas as metas que deveríamos alçançar. Não apenas mudar “a cenoura na frente dos cavalos”, mas fazer com que eles se superem sem a necessidade de cenouras. E para isso a visão compartilhada de futuro e o alinhamento de valores é fundamental. A excelência só pode ser alcançada quando identificamos o propósito maior que nos motiva a trabalhar.

Kleiton Kühn

CONSULTORIA DE GESTÃO DE NEGÓCIOS E SOLUÇÕES DE TI

* kleitonkuhn@hotmail.com

Site.: http://kleitonkuhn.blogspot.com/

SERVIR ÀS PESSOAS, VIVENCIANDO SUAS NECESSIDADES DE APRIMORAMENTO DE GESTÃO DE PROCESSOS ATRAVÉS DA SUGESTÃO ORIENTADA E CRIAÇÃO DE SOLUÇÕES PARA A EVOLUÇÃO DE SEUS NEGÓCIOS.

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Antes de imprimir, pense em sua responsabilidade e compromisso com o meio ambiente.

∴Sobre as primeiras experiências profissionais - II∴

Minha experiência de Qualidade

Ao sentir que meu caminho deveria ser trilhado em outros rumos,

decidi sair do departamento de serviços do banco Banrisul e procurar novas oportunidades de aprendizado. Na época eu estava lendo e pesquisando sobre produção. Tinha recém descoberto os livros de Eliyahu Goldratt (A META pela vantagem competitiva, A CORRIDA pela vantagem competitiva, CORRENTE CRÍTICA). Buscando por estágios ligados a áreas produtivas e industriais achei uma vaga interessante de estágio. A TERMOLAR SA em Porto Alegre estava buscando por um estagiário para atuar na área de Engenharia da Qualidade.

A TERMOLAR em parceria com a FUNDATEC estava iniciando o processo de implementação de gestão da qualidade total e certificação ISO9000 para um de seus processos e precisava de auxílio para a demanda vindoura. Aceitei na hora. Saí do banco e comecei na Termolar.

Na área de qualidade da Termolar já existiam inspeções amostrais sobre qualidade de vários produtos acabados. Os inspetores testavam os produtos (garrafas térmicas e caixas isotérmicas) levando em consideração a comparação com produtos concorrentes. Realizavam testes de resistência, tempo de preservação da temperatura e impacto entre outros e estes dados tabulados eram passados para a área de engenharia que estudava formas novas ou diferentes de produzir um melhor resultado.

Contudo não existia na época um controle de qualidade nas linhas produtoras. Não existia o levantamento de não-conformidades dos componentes de cada produto que eram produzidos nas linhas de injetoras e sopradoras de plásticos. Não existia um tratamento por prioridades de peças nem quantidades e custos gerados. Os gerentes de cada área não sabiam quais eram as maiores causas de perda de produtividade em seus processos. Assumi, além das minhas responsabilidades com a padronização da documentação da ISO9000, a responsabilidade por toda a implementação e utilização das ferramentas de qualidade.

Iniciei solicitando a liberação para realização deste projeto (com o então diretor da área industrial Heinz Boesing) e coloquei a mão na massa estudando o assunto e entendendo o funcionamento e utilização das ferramentas de qualidade. Padronizei uma “folha de não-conformidades”, documento que era distribuído e colhido por mim para todos os operadores de cada máquina nos três turnos da fábrica que continha uma lista de não-conformidades mais comuns (cerca de 30).

O primeiro problema foi listar de uma forma clara e breve as não-conformidades, pois além de os operadores não gostavam de “burocracia” e papelada, existia uma certa “pressa” ditada pela área de engenharia. Para medição de capacidade produtiva, os engenheiros pediam que os operadores realizassem o ciclo mais rápido possível e fixavam este tempo como o padrão na linha produtiva. Este tempo era utilizado para medição de produtividade de cada máquina e determinação dos gargalos e restrições. Hora, se tivessem lido os livros do nosso amigo Eliyahu, teriam colocado o “gordinho na frente da fila” (pode ser também que eles tenham lido e interpretado mal o título A CORRIDA pela vantagem competitiva).

Não se pode medir a capacidade produtiva baseado na velocidade máxima de execução. As linhas produtivas, a curto e médio prazo, teriam perdas por fadiga, acidentes, stress e turn over.

Mas voltando ao foco, os operadores (fora toda a corrida imposta) tinham dificuldade de ficar procurando linha por linha no papel quais problemas haviam ocorrido. Superada a dificuldade inicial (reduzindo a lista de problemas e focando as maiores causas) teríamos que trabalhar a estratificação dos dados (tabulação e planilhamento).

Criei planilhas que controlavam cada máquina, e comparavam as quantidades de peças produzidas com defeitos com a quantidade produzida sem defeitos. Fiz também uma tabela dinâmica e atualizava as somatórias das máquinas e produzia assim os totais (em quantidade e custo) de cada linha, de cada setor e por fim, da área industrial inteira.

Conseguíamos a partir daí priorizar dentro da área industrial o setor que apresentava maior quantidade/custo de problemas e dentro do setor a linha, máquina, peça e operador que apresentava os maiores índices (através da montagem de histogramas). Baseado nestes dados, eu gerava relatórios para cada supervisor, gerente e para o diretor.

Mas não parei por ai, com aprovação da diretoria industrial comecei a convocar as reuniões de MASP (método de análise e solução de problemas) com pessoas de diversas áreas: gerente de setor, supervisor de linha, operadores, responsáveis pelas máquinas e ferramentas, inspetores da qualidade responsáveis pela medição e engenheiro de produtos e processos. Nestas reuniões utilizávamos o diagrama de “espinha de peixe” de Ishikawa para analisar as causas dos problemas baseando-se nos efeitos observados.

Resumindo a odisséia: reduzimos em 3 meses em 42% os custos de perdas de produção na área industrial.

Fui então chamado a participar do grupo de trainees da empresa.

Mas esta experiência será contada nos próximos capítulos...