∴Uma Grande Obra na Empresa∴

Era uma casa muito engraçada, não tinha teto, não tinha nada…

Esta é a história de uma casinha chamada EMPRESA. Nesta casa viviam alguns moradores. Em um quarto escuro desta casa vivia um CEGO.

O pior cego é aquele que não quer ver

O CEGO não sabia que existiam outros moradores nos demais cômodos da casa. Na verdade nem sabia que a casa tinha outros cômodos! Ele não via nada que acontecia ao seu redor pois seu quarto não tinha luz alguma.

Para não se machucar ele vivia deitado em sua cama no cantinho do seu quarto e não levantava para nada. Para ele estava tudo bem…afinal nada o podia perturbar alí: sentia—se seguro e livre de qualquer conhecimento ou erro.

O problema é que o cego passou a sentir uma IRA inexplicável que se transformou em angústia. Ao mesmo tempo, sentia um medo e uma ansiedade estranha mas não deixava sua PREGUIÇA de lado e continuava em sua cama.

Certo dia sentiu uma dor em seu peito quando respirava e motivado por esta dor (que mais parecia um vazio em seu coração) começou então a tatear ao seu redor, buscando encontrar alguma coisa que pudesse alterar estes efeitos indesejáveis e tateando uma das paredes do seu quarto ele percebeu um buraquinho pelo qual entrava um pouco de claridade. A luz que entrava batia direto no seu umbigo, e então o “CEGO” (que de cego não tinha nada) passou a enxergar o “SEU EGO”.

O EGO DIRETOR

O Seu Ego, por sua vez só via seu próprio umbigo. Admirava-o com uma VAIDADE sem igual. Ele percebeu que o CEGO sabia que ele existia e que estava no mesmo quarto que ele e por isso o Seu Ego passou a esconder toda a sua comida de forma AVARENTA e a comê-la com uma tremenda GULA.

O Seu Ego percebeu que a cama do seu colega era maior e mais macia, e sentiu INVEJA dele. Por isso passou a esnobar o CEGO e usava sempre suas melhores roupas e jóias com atitude de LUXÚRIA.

Certo dia eles escutaram algumas vozes do lado de fora do quarto e o Seu Ego (sempre dono de tudo e super autoritário) quis ver o que estava acontecendo lá fora e espiou pelo buraco na parede.

Ele viu várias pessoas que trabalhavam sem parar com semblantes insatisfeitos. O Seu Ego percebeu um cara que se chamava TODOS, um outro que se chamava NINGUÉM e um terceiro se chamava ALGUÉM. Viu que TODOS “reclamavam”, NINGUÉM os ouvia e ALGUÉM trabalhava. Ele então começou a perguntar por esta fenda na parede o porque de tanta insatisfação. E TODOS no outro quarto falaram (sem saber com quem estavam falando) e diziam que toda aquela lamentação era por causa dele (seu Ego – dono daquela casa) pois ele nunca os escutava.

Seu Ego teve uma brilhante idéia:

“- Eles não sabem que eu os escuto então posso decidir sozinho aqui no quarto o que fazer: se eu finjo que não escuto estas reclamações (e deixo que continuem fazendo suas tarefas) ou se eu mostro a eles que os escuto e respondo colocando toda a culpa sobre eles mesmos. Sempre que escutá-los vou fingir que eu sou NINGUÉM!”.

Segundo TODOS, o Ego só conversava com as pessoas da sala em dois momentos: quando os contratava e quando os demitia.

Passaram-se vários anos e o EGO sempre decidia entre uma das duas posições acima mantendo a comunicação entre eles inadequada e inconsistente, fingindo ser NINGUÉM.

Cansado de escutar sempre uma ladainha de fundo lá de dentro do seu quarto, o EGO decidiu mudar de tática. Na verdade estava pensando apenas NELE MESMO já que não aguentava de dor de cabeça por aquele discurso de TODOS que estava aumentando cada dia. Decidiu então se colocar num outro canto do quarto, bem longe do quarto das vozes. Subiu no armário e ficou perto do teto bem em silêncio tapando os ouvidos.

O CONSELHEIRO E COACH

Mal sabia o EGO que ele havia se aproximado de um outro quarto. O morador deste outro quarto chamava-se Sr. Elf (Self para os íntimos). O Self era um Senhor muito jovial e sábio que morava no quarto ao lado no andar de cima. Ele era o CONSELHEIRO E COACH da empresa. Este quarto era totalmente iluminado e de lá o Self conseguia observar a tudo e a todos. Ele só não conseguia agir pois era paralítico de nascença. Não conseguia fazer nada, só falar em tom baixo e por isso só podia ser ouvido quando imperasse o silêncio.

A casa caiu!!

Quando o EGO aproximou-se do SELF este lhe disse:

“Amigo, temos que trabalhar em conjunto! Esta casa está desmoronando!! E não teremos mais como viver se não trabalharmos juntos e colocarmos em prática a obra que o Grande Arquiteto me orientou realizar!

O Ego escutando o Self entendeu que ele era o responsável por agir e então, depois de uma longa conversa com o Self sobre sua missão, sobre qual era o propósito daquela obra, ele decidiu assumir sua responsabilidade. Primeiro precisava aumentar o conhecimento de si mesmo: entender seu propósito e seus valores e depois só faltaria compartilhar esta visão com ALGUÉM do outro quarto.

Depois de passar longos momentos em meditação junto com o Self chegou a hora de agir, então o Ego certo dia levantou de sopetão e falou a TODOS no quarto ao lado:

“Bom pessoal, percebi finalmente que temos muitos problemas aqui…mas eu daqui de dentro não consigo enxergar a estrutura desta casa e por isso preciso que vocês aí fora me falem o que julgam necessário que seja realizado! Por favor escrevam em papeizinhos e coloquem aqui debaixo da porta para eu poder ler e decidir o que fazer.

No começo NINGUÉM quis escrever nada pois estavam com medo de ser mais uma estratégia para o diretor EGO tirar vantagem dele e por fim demití-lo.

Mas logo ALGUÉM (um garoto que era o office boy – e fazia de tudo – e que era tratado como um “bobo da corte” por ser desmemoriado) se ajoelhou humildemente aos pés da porta e passou o primeiro bilhete com uma mensagem simples e sincera que dizia:

“Queremos conhecê-lo!”

“E para isto talvez tenha que ser criado um novo cômodo, que não seja este meu quarto íntimo nem este quarto onde TODOS trabalham” pensou o EGO.

Ao ler o bilhete o Ego ficou em silêncio e então o Self falou que o garoto tinha razão. Aliás, enfim ALGUÉM tinha não só RAZÃO mas também CORAÇÃO (só não tinha memória!).

O Ego então, ainda lá de dentro do quarto gritou:

- “Precisamos construir uma sala de ESTAR!”

E os funcionários gritaram de volta - "É pra já!!!!”

O Ego teve uma breve reflexão:

-“ALGUÉM deve ter escrito em nome de TODOS mas possivelmente se fossem questionados diriam que NINGUÉM escreveu!”

As Portas da Percepção

Em pouco tempo a sala estava pronta e então o Ego pensou consigo mesmo:

”Como vou sair daqui? Este quarto está trancado!” e ao encostar na porta através da sua percepção sentiu que a CHAVE ESTAVA DENTRO DO SEU CORAÇÃO. Foi só usá-la e a porta se abriu. Bastou uma atitude interior do EGO para que tudo se transformasse e as portas da percepção se abrissem.

A sala havia sido construída no andar logo abaixo ao quarto do Self e por isso ele também pode participar da reunião só olhando e sorrindo lá de cima, auxiliando que ficasse em silêncio para escutá-lo.

Na sala de estar foram apresentadas pelo EGO (sob a supervisão do SELF) todas a propostas e planos de trabalho. Ele sugeria uma gestão participativa e convidou a todos para serem seus sócios e assim garantirem sua participação nos lucros. O intuito era (em última análise) realizar aquela Grande Obra que o Arquiteto havia desenhado (com seu esquadro e compasso muito antes de haver sido inventado o autocad).

Como cada um individualmente havia aprendido uma grande lição, cada um deles recebeu uma promoção. O Self passou a ser um Arquiteto, o EGO virou o Self, TODOS se transformaram em Pessoas com EGOS próprios e auto-estima.

ALGUÉM deixou de centralizar tudo e a partir de então TODOS trabalharam juntos. ALGUÉM também continuou trabalhando lá mas ficou responsável por guardar a chave que abria todas as portas. Ele a guardou no seu próprio coração (por recomendação do Self), mas sem NINGUÉM saber, ALGUÉM guardou uma cópia da chave no coração de TODOS.

Moral da História

TODOS tem a chave para resolver qualquer problema e abrir qualquer porta, mas apenas ALGUÉM que se responsabilize realmente sabe disso.

Como ALGUÉM era o mensageiro, passou a ser respeitado e valorizado, e sua missão passou a ser esta: continuar compartilhando as informações sobre a Obra do Grande Arquiteto com todos que pudessem (ou quisessem) conhecer o nome daquela chave. Ele está morando na EMPRESA ainda, mas NINGUÉM sabe quem ele é.

E se VOCÊ FOR ESTE ALGUÉM ESPERO QUE SE LEMBRE QUE O NOME DA CHAVE É AMOR E CONTINUE O SEU TRABALHO SERVINDO E AUXILIANDO A TODOS!

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Ah…é claro: NINGUÉM saiu da empresa!!

Kleiton Kühn

∴ Um Novo Nome para a Economia Mundial e Um Novo Modelo de Gestão Sustentável para nossas Empresas ∴

Com as reviravoltas do mundo e a crise econômica já exposta nas manchetes de todos os jornais teremos a oportunidade de repensarmos nossos modelos de gestão.

Vamos partir do que acontece entre as Nações e como podemos nos preparar para as mudanças dentro das nossas organizações.

Imperalismo ultrapassado

A verdade é que os EUA e seu modelo unilateral e imperialista ultrapassado não tem mais força. Apesar de ainda serem a maior potência econômica, política e militar do mundo a tendência é que este poder seja descentralizado entre outras nações. A dinâmica daqui pra frente será multilateral e mais participativa. Mas o que de fato podemos de imediato aprender os atuais eventos que se sucedem a identificação da crise como a reunião do G-20?

Aprendemos que quando jogamos um jogo onde existem vários jogadores não podemos apenas polarizar as forças e presumir que temos coesão nas frentes, mas sim escutar atentamente cada interesse, pois é a partir do senso comum de entendimento e necessidade de resolução de todos estas dificuldades apresentadas que partiremos para o novo paradigma global. O atual-quase-ultrapassado modelo de gestão econômica estado-unidense não “cola mais”. É preciso haver consenso de interesses globais e os líderes mais do que nunca devem orientar seus povos e nações em direção a uma positiva visão de futuro.

Aliás, o que aprendemos sobre liderança também é que elas devem ser respeitadas quando surgirem e não simplesmente boicotadas ou ignoradas. Qualquer coletivo deve conseguir realizar interlocução entre seus pares e também expressar-se em outras escalas. Na versão mais atualizada da “ Nova Ordem Mundial” não apenas países industrializados e produtores terão destaque mas também (e talvez principalmente) os países com maior número de pessoas – pois população é sinônimo de mercado – e onde existem pessoas, existem vontades e necessidades a serem satisfeitas. O ponto central está vindo a tona: Pessoas!

Barak Obama possivelmente tenha que realizar sacrifícios e cortar de sua própria carne para tentar manter-se como principal líder mundial. Se a postura dele for protecionista e demagogica, outros líderes poderão agir da mesma forma e estas medidas míopes de protecionismo certamente deteriorarão ainda mais o comércio global entre os países.

É simples: a riqueza só gera riqueza se for fluída. O dinheiro é como o sangue nas veias da economia mundial. Se deixa de fluir pode asfixiar os mercados. Pessoas podem deixar de existir ou serem levadas a se desvirtuarem e entrarem para mercados paralelos, ilegais, obscuros e pouco integros tornando nossa sociedade ainda mais insegura, menos confiante e mais esquizofrênica. A marginalização da sociedade não é saudável para o mundo. Temos que resgatar o respeito ao ser humano e a primeira atitude seja talvez o fim das guerras e Barak já apontou seu interesse sobre este assunto.

Mas quem são os mercados? Eu, você, eles…os mercados são as pessoas. Quando falamos a palavra “mercados” ou “clientes” não enxergamos os olhos dos que perderam seus empregos e trabalhos. Não vemos o temor nos olhos dos filhos destas famílias. Além de injeção de mais de 3 trilhões de dólares para sanear dívidas e papéis podres de bancos e outras instituições, deveriam ser disponibilizada formas alternativas para geração de renda mínima para a população marginalizada.

A pouco tempo atrás foi realizado uma estimativa sobre o capital necessário para sanar o problema da fome no mundo. Estudiosos chegaram a quantia de 40 Bilhões de dólares.

40 bilhões para ONGS e instituições filantrópicas = fim da fome da humanidade.

3 trilhões = possível início da retomada da economia.

40 bi. Este valor poderia resolver o problema de toda a humanidade? Se SIM, percebemos que ainda tem algo errado acontecendo. Mas veremos o desfecho desta trama nos capitulos a seguir.

Na prática, se nossos governantes ainda não se deram conta da importância da conquista do bem coletivo o que podemos fazer é repensarmos nossas próprias atitudes e posturas em relação a vida e ao nosso trabalho. Está certo, o trabalho é o que nos trás a remuneração que serve para alimentar nossas famílias, mas muito além disto está a valorização que temos que reconhecer por esta chance única de vivermos se sermos felizes. É a partir dela que os valores de uma sociedade e cultura devem ser consolidados: a partir da Felicidade, porque a felicidade não é nada além do efeito da auto-realização.

Se fomos corruptos em nossos trabalhos somos também na sociedade, no trânsito, nas eleições e em última instância até mesmo dentro de casa.

Conscientização para uma nova economia sustentável

É uma questão ecologia profunda: um profundo entendimento que nos conscientiza que, muito além da mera lei de causas e efeitos, somos partes ínfimas (porém autônomas) de um complexo sistema aberto onde nossa participação se dá através das nossas escolhas.

O livre-arbítrio é a chave para nossa liberdade, não só individual mas coletiva e social.

Podemos decidir quais produtos comprar, quais alimentos ingerir, podemos decidir como serão os serviços e produtos da nova era. Não somos nós (Seres Humanos) totalmente presos e condicionados a aceitarmos o que nos é imposto, pois a imposição é ilusória: ela é criada pelo autoritarismo dos atuais “detentores do poder” e cada um de nós pode aceitá-la ou não.

Vou lhes dar um exemplo de como podemos transgredir o que é determinado pela cultura e economia sem infringirmos leis e sem sermos anti-éticos: eu sou vegetariano. Melhor dizendo sou ovo-lacto-vegetariano. Não como carnes de nenhum tipo. Esta é uma das formas que eu encontrei para mostrar minha indignação e descontentamento ao modelo cruel e macabro de criação e abate de animais. Muitas pessoas acham que isso é loucura e me perguntam porque? Eu apenas digo isto: “não concordo com este modelo e não quero participar dele. Você pode escolher também.”

Novas formas orgânicas estão surgindo

Conheço uma nova rede de empresas que está se fortalecendo pela sustentabilidade de seus atos e valores e pelo seu foco em servir seus clientes verdadeiramente. Elas são, em geral empresas baseadas na integridade e ética individual e por isso tornam-se empresas humanas com equipes coesas e comprometidas. O grau de confiança de seus funcionários é alto e por isso não necessitam de controles externos e supervisão. O controle é substituído pela confiança. Geralmente são sócios das empresas onde trabalham e recebem por isso valores variáveis de acordo com a geração de lucro da empresa. O modelo de gestão é participativo e isto significa que os fundadores, donos ou diretores iniciais são facilitadores e orientadores e não “os chefes que mandam nos funcionários que obedecem”. Através de consenso são definidos valores de retirada de cada função e por isso não existem mega salários, mas salários e remuneração justa de acordo com as metas e objetivos de sustentabilidade da empresa.

Como falei, a transformação da estrutura e modelo de negócios das nossas organizações para este modelo evoluído, participativo, solidário (que é semelhante aos modelos atuais de cooperativas) deverá ser constante e gradual mas o momento urge que nos conscientizemos sobre a importância desta evolução. Precisamos crescer como sociedade e como espécie!!!

Posso perceber que dentro todas as empresas que estão aderindo a este formato de metagerenciamento, a grande maioria são empresas jovens dentro de mercados novos, como é o caso da área de TI.

Diversas empresas de desenvolvimento de software migram seus esforços para a customização e satisfação do seu foco de clientes. Com isso o mercado tende a uma diversidade de pequenas e médias empresas de prestação de serviços que fogem ao padrão de massificação imposta pelas grandes empresas “tradicionais”.

Estamos vivendo (de uns 30 anos para cá talvez) a uma grande transição do modelo capitalista da era industrial para uma “nova ordem mundial”. Estamos rumando a um “capital socialismo” (ou social capitalismo) onde a descentralização do poder entre a nações locomotivas (EUA, algumas na EUROPA e Japão) e outras nações vagões de consumidores (BRICS) será a readaptação do modelo que aqui jaz sucumbiu.

Kleiton Kühn

http://kleitonkuhn.blogspot.com/

∴O que é Gestão da Confiança∴

Todo mundo que ligou o rádio ou a televisão por pelo menos 15 minutos de outubro passado para cá escutou alguma referência a uma tal crise. Esta crise foi entendida por alguns como uma crise pura e simplesmente econômica e por outros como uma crise de confiança. Ainda existe gente que culpe o modelo sistêmico do capitalismo e do neo-liberalismo global.
Escutamos presidentes de países e empresas com discursos de confiança sobre o futuro, porém inaptos a resolver os problemas no presente. Na verdade, eles realmente não tem nada para fazer mesmo sobre este assunto agora já que a crise de confiança afetou a dimensão econômica.

Sobre ações e reações
Sabemos que nada é simplesmente porque é. O método científico hoje nos prova que existe a evolucão, o processo, a situação cambiável. Esta é uma realidade e não podemos ir contra ela. É uma lei universal, e á ela diversas outras leis estão vinculadas: a lei da gravidade, por exemplo. Não é simplesmente por que é. Existe uma relação de causa e efeito sobre os elementos envolvidos. Talvez assim possamos dizer: sim! Esta é uma crise econômica, uma crise de confiança e possivelmente esteja associada a alguma disfunção do sistema econômico atual. Talvez diria eu, a causa desta crise vá para além destes aspectos. Mas assumirmos responsabilidade é muito difícil. Assumirmos que agimos errado e que não temos coerência entre pensamentos e atos, que muitas vezes não temos integridade para permanecermos de pé reclamando pelos nossos direitos ou por aquilo que você acha que é justo de forma autêntica. Nós somos mais responsáveis do que queremos. E quando digo Nós me refiro a EU e VOCÊ. Por que eu participo da escolha do presidente. Eu opto pela democracia. Eu aceito as falhas de comunicação na minha empresa. Eu admito ser desrespeitado por políticos, policiais, vendedores, compradores, e outros corruptos.
Felizmente isto não é motivo para desistirmos de tudo, pelo contrário, deve ser motivo de inspiração para assumirmos a responsabilidade e agirmos. Somos seres transformadores. Se não estivéssemos participando desta evolução não seríamos nem mesmo outra espécie de primata. Seríamos nada.
Como uma crise pode ser entendida?
Mais uma vez, depende muito de cadaum de nós a maneira que queremos entender a crise e reagir a ela. Podemos reagir a ela percebendo-a como um fator de risco a nossa realidade ou como um fator de equilibrio.

Crise como fator de Risco
A crise entendida como um fator de risco é, na verdade, uma atitude ingênua do indivíduo que acredita que o status ou situação (que sabemos ser impermanente) é imutável e por ignorar que qualquer crise seja o efeito de alguma causa. Presupondo ou desconhecendo os vínculos com sua causa, o indivíduo nada pode fazer para reverter seus efeitos e por isso a crise para ele é um risco. Talvez por que seu processo mental entenda que não tem poder de resolver a crise por que nao se vê parte da causa dela. Se refletisse sobre a insistentabilidade de suas relações de trabalho, governo e até mesmo sobre suas relações afetivas (por que não?!?) assumindo uma atitude próativa de mudança neste sentido e sendo coerente e integro com sua pulsão de vida, talvez aceitasse que o que experiencia em sua vida é inaceitavel. A crise vista como fator de risco é características ou condições de vida de uma pessoa ou de um grupo que as expõe a uma maior probabilidade de desenvolver um processo mórbido, indesejado ou de simplesmente sofrer os seus efeitos.

Crise como fator de Equilíbrio
Agora se entendermos que a crise é mero efeito de uma sucessão interligada de situações e decisões. Que ela em si é o resultado de algo que ocorreu e a causa base de algo que está por vir e se nos vemos aptos a participar da mudança (como seres transformadores que somos). Entendendo (ou pelo menos aceitando) os vínculos entre as causas e as conseqüências da crise podemos entendê-la como ccomo um fator de equilíbrio (a algo que esta desequilibrado e nao percebiamos). Vemos assim a crise como ondição que favorece e estimula um desenvolvimento harmonioso.

Dimensões de uma crise
Uma crise pode ser percebida em diversos níveis ou dimensões. Diria eu que a mais grosseira das dimensões é a Econômica. Esta é o último e mais perceptível nível, pois é nele que percebemos “o que” aconteceu: Quais fatos ocorreram e como as pessoas e mercados e governos reagem sobre eles. Nesta dimensão não temos muito mesmo o que fazer a não ser tomar consciência das causas e efeitos.
A dimensão Filosófica detêm-se as explicações teóricas sobre possíveis praticas ou especulações sobre os motivos que levaram a crise econômica. Porém, procurar o “Por quê?” não auxilia na solução do problema mas nos leva ao outro âmbito, um pouco mais profundo sobre os potenciais responsáveis por ela.
Já a dimensão Potencial apresenta os personagens envolvidos (não só nas causam, mas também nos efeitos da crise). “Quem?” é a pergunta nesta dimensão. Somente depois que assumimos a nossa parcela de responsabilidade (não culpa), quando optamos por assumirmos nossa participação nas decisões individuais e coletivas buscando influenciar outros e mostrar significados em nossas atitude, palavras e pensamentos podemos assumir o compromisso emocional de engajamento para superarmo-nos e também à crise.
Após esta longa jornada reflexiva chegamos a dimensão Causal. “Para quem?”. Para quem devemos nos esforçar? Para quem devemos produzir e servir? Esta dimensão diz respeito às pessoas com necessidades declaradas e não declaradas, que vão além de produtos e serviços. Seres humanos dotados de sentimentos e valores (e não da pura racionalidade que é pressuposto básico essencial para o funcionamento de qualquer teoria econômica).
Para atingir e transformar a dimensão causal (os mercadores e clientes) temos primeiro que entendê-los como Pessoas. Graças as pessoas que trabalham nos clientes e que formam os mercados, podemos desenvolver relacionamentos que se beneficiariam de maior confiança e poderíamos diagnosticar as raízes da desconfiança. Munidos desse conhecimento, podemos tomar providências concretas que tornar mais fácil para que os outros possam depositar sua confiança. Isto é a Gestão da Confiança.

Sobre os Fatores ligados ao autor da decisão
Os três primeiros fatores referem-se à pessoa que toma a decisão, o “agente da confiança”. Em geral, têm pouca relação com aquele que pede a confiança, o “alvo da confiança” (ou melhor: nós!). Resultam, antes, de uma complexa mescla de personalidade, cultura e experiência.

Tolerância ao risco: Há quem seja naturalmente propenso a assumir riscos; outros são cautelosos por natureza. O grau de tolerância ao risco tem grande impacto na disposição da pessoa a confiar, seja quem for o alvo da confiança. Quem assume riscos não perde muito tempo calculando o que pode dar errado numa situação; na ausência de problemas gritantes, tende a crer que as coisas vão dar certo. Já quem evita riscos em geral, precisa se sentir em controle antes de depositar confiança em alguém, e reluta em agir sem aprovação. Não só não confia nos outros, como não confia em si. Um estudo do antropólogo organizacional Geert Hofstede sugere que, num certo nível, a cultura influi na tolerância ao risco. O japonês, por exemplo, tende a ser menos tolerante do que o americano.

Nível de ajuste: a psicologia já demonstrou que varia muito o grau de ajuste entre indivíduos. Assim como a tolerância ao risco, esse aspecto da personalidade afeta o tempo que alguém leva para adquirir confiança. Uma pessoa bem ajustada se sente bem consigo mesma e vê o mundo, em geral, como um lugar benigno. Seu alto nível de confiança a leva a confiar rapidamente, pois ela acredita que nada de ruim lhe acontecerá. Já quem é desajustado tende a enxergar uma série de ameaças no mundo e, portanto, encara com mais ansiedade toda situação. Em geral essa pessoa demora mais para atingir uma posição de conforto e confiança, seja quem for o alvo da confiança.

Coordenador de uma grande empresa brasileira do setor de tecnologia, Mauro (nome fictício) era um tipo desajustado que estava sempre em estado de “alto alerta”. Microgerenciava os subordinados diretos, até os mais talentosos, pois só se sentia seguro se estivesse pessoalmente envolvido nos detalhes. Sua incapacidade de delegar tinha pouco a ver com os alvos de sua confiança e tudo a ver com a sua própria natureza; Mauro em geral preferia a desconfiança à confiança, pois via até mesmo o menor dos erros como potencial ameaça a sua reputação.

Poder relativo: Esse é outro fator importante na decisão de confiar. Se o agente da confiança está em posição de autoridade, é mais provável que confie, pois pode punir o indivíduo que violar sua confiança. Já se tem pouca autoridade e, logo, nenhum recurso, esse agente fica mais vulnerável e menos disposto a confiar. Quando um gerente delega uma tarefa a um consultor ou analista de negócios, por exemplo, sua grande preocupação é com a competência dessa pessoa. Para o gerente, é razoável supor que seu subordinado agirá segundo seus interesses, pois caso contrário a conseqüência poderia ser ruim para o comandado. Já o consultor tem pouco poder para premiar ou punir o gerente. Logo, a decisão de confiar no chefe é menos automática e vai computar fatores como a intenção e a integridade dele, o chefe.
O que temos a fazer é (entendendo as relações de poder e subordinação e comunicação existente) medir o grau de tolerância ao risco da pessoa e também o seu nível de ajuste e depois agir no sentido de desenvolver a confiança nestas pessoas.

Os sete fatores restantes referem-se a aspectos de uma determinada situação e do relacionamento entre as partes. São os fatores que o alvo da confiança pode manipular com maior eficácia para ganhar a confiança de agentes da confiança.

1. Segurança: Já tratamos da tolerância ao risco como fator da personalidade do agente da confiança. Agora, o foco é o oposto do risco - a segurança - e seu efeito sobre dada situação. É claro que nem todo risco é igual. Um funcionário que acredita que o supervisor vai liberar a verba para que ele participe de um caro curso de treinamento quando as coisas vão bem pode não mostrar tanta confiança nesse mesmo supervisor se a empresa está demitindo. Em geral, quanto maiores forem as coisas em jogo, menor será a probabilidade de confiança. Se a resposta à pergunta “Qual a pior coisa que poderia acontecer?” não for muito assustadora, é mais fácil confiar. A crise de confiança hoje instalada se explica, em parte, porque praticamente ninguém tem o emprego seguro, ao passo que na geração anterior a maioria podia contar em permanecer na mesma empresa a carreira toda. Não obstante, nunca houve em toda a história da civilização um nível tão grande de empreendedorismo e de adequação das organizações às demandas dos mercados. As pessoas que não privilegiam a segurança, geralmente optam pela experiência, conhecimento ou aptidão que o trabalho irá lhe proporcionar. A segurança em alguns aspectos serve para manter a inércia ao invés de garantir a estabilidade.

2. Semelhanças. No fundo ainda somos bastante tribais, motivo pelo qual as pessoas tendem a confiar com mais facilidade em quem se mostra similar a elas mesmas. A semelhança pode incluir valores comuns (como uma forte ética de trabalho), pertencer a um grupo definido (como o departamento de produção ou a igreja, ou ser do mesmo sexo) e partilhar traços de personalidade (a extroversão, por exemplo, ou a ambição). Para decidir até que ponto confiar em alguém, nosso primeiro passo muitas vezes é avaliar semelhanças e diferenças.

Suponhamos que você esteja em busca de um consultor para um projeto estratégico. O primeiro candidato entra na sala vestido de túnica indiana. Fala com sotaque e cursou uma universidade da qual você nunca ouviu falar. Entra o segundo candidato. Usa roupas parecidas com as suas, fala de um jeito igual ao seu. Diz, ainda, que foi à mesma universidade que você. A maioria das pessoas se sentiria mais à vontade contratando esta segunda, racionalizando que ela agiria do mesmo jeito que elas em qualquer situação.
Contudo, se o projeto fosse (por exemplo) uma implantação de sistemas na índia, talvez a escolha fosse outra, já que a índia é um pais de referência quando se fala em mão-de-obra com conhecimentos de tecnologia e desenvolvimento de softwares.

É por isso, em parte, que empresas com forte cultura unificadora desfrutam de níveis de confiança mais elevados - sobretudo se seus valores culturais incluem franqueza, integridade e processos justos. Um bom exemplo é a QuikTrip, rede americana de lojas de conveniência de mais de 7 mil funcionários que nos últimos quatro anos figurou no ranking Fortune das 100 Melhores Empresas para se Trabalhar. Um de seus valores fundamentais é agir de modo certo - com o funcionário e o cliente. Esse valor comum, relevante e de alto significado, é a base de uma cultura de confiança excepcionalmente forte. Em contrapartida, a falta de semelhança e valores compartilhados explica por que, em muitas empresas, o gerente workaholic desconfia do funcionário dedicado à família ou por que o grupo de vendas em campo, independente, e a matriz, controladora, jamais se entendem: é mais difícil confiar em quem parece ser diferente.

3. Alinhamento de interesses: antes de depositar confiança em alguém, a pessoa pesa com carinho a probabilidade de aquele indivíduo atender aos interesses dela. Quando há total alinhamento entre os interesses das pessoas, a confiança é uma resposta razoável (já que paciente e médico ganham se a cirurgia for um sucesso, o paciente não precisa questionar os motivos do cirurgião). Um líder pouco sofisticado partirá do princípio de que todos na organização têm os mesmos interesses. Na realidade, as pessoas têm (a um só tempo) interesses comuns e exclusivos e que muitas vezes não são conhecidas e ficam às sombras do trabalho do dia-a-dia. Um bom dirigente transforma estes interesses em fatores (cruciais para o sucesso da empresa) em interesses comuns, claros e de ordem superior.

Peguemos políticas salariais. Todo mundo já ouviu falar de empresas que efetuam demissões em massa, fazem disparar a cotação das ações e premiam o presidente com imensos bônus e num mesmo ano. Não espanta que tantos funcionários suspeitem da gerência. A Whole Foods Market, em contrapartida, tem uma diretriz segundo a qual o presidente não pode ganhar mais de 14 vezes o salário do funcionário médio; em 2005, seu presidente, John Mackey, abriu mão de um bônus de US$ 46 mil. Essa política ajuda a demonstrar ao pessoal que o chefe está cuidando dos interesses da empresa, e não apenas dos próprios. Interesses alinhados geram confiança; desalinhados geram suspeita.
Esse fator também atua num nível mais macro-organizacional. Em “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy” (HBR July-August 1997), W. Chan Kim e Renée Mauborgne descreveram como um processo decisório rigoroso e transparente aumenta o nível de confiança na organização. Processos decisórios opacos, que dêem a impressão de atender a interesses especiais - ainda que não atendam - geram desconfiança.

4. Preocupação benevolente: a confiança é um tema não porque as pessoas sejam más, mas porque em geral são auto-centradas. Quem não conhece um gerente em quem os funcionários não confiam porque não acreditam que ele vá lutar por eles. Ou seja, ele jamais mostrou estar mais preocupado com os interesses dos outros do que com os dele. O gerente que exibe a preocupação benevolente - que mostra ao pessoal que se arriscaria por eles, e quando necessário realmente se arrisca - ganha não só confiança como também lealdade e empenho.

Aaron Feuerstein, ex-presidente da Malden Mills, é o exemplo extremo dessa preocupação. Em 1995, um incêndio destruiu uma usina têxtil em Lawrence, Massachusetts, que chegara a ter cerca de 3.200 funcionários. Feuerstein poderia ter usado o dinheiro do seguro e transferido a produção para o exterior. Então com 70 anos, poderia ter-se aposentado. Mas não. Prometeu aos operários que reergueria a fábrica e salvaria os empregos. Manteve todos na folha de pagamento. A preocupação benevolente de Feuerstein com o pessoal, apesar do custo para si mesmo, conquistou a confiança deles. Infelizmente, o líder perdeu a confiança dos bancos, que provavelmente teriam preferido que parcela maior da preocupação benevolente fosse dirigida a eles. A dívida resultante acabou levando a empresa à concordata. Isso ilustra um desafio real na gestão da confiança: como equilibrar interesses diversos, às vezes conflitantes.

5. Capacidade: semelhanças, interesses alinhados e preocupação benevolente de pouco valem se o alvo da confiança é incompetente (quem vai fazer uma cirurgia provavelmente se preocupa mais com a qualificação técnica do médico do que com o quanto os dois têm em comum). Um gerente está sempre avaliando essa capacidade ao decidir em quem confiar ou a quem delegar autoridade entre seus subordinados. A capacidade também é relevante em outros níveis: o do grupo e o da organização. Acionistas vão desconfiar de um conselho de administração incapaz de estabelecer processos confiáveis para uma justa remuneração do presidente e a denúncia de atitudes antiéticas. Um cliente não confiará numa empresa que não se mostrou reiteradamente capaz de atender a suas necessidades.

6. Previsibilidade e integridade: a certa altura da decisão de confiar o agente da confiança pergunta: “Que certeza tenho do modo como o alvo da confiança agirá?”. Uma pessoa cujo comportamento é mais fácil de prever será tida como mais digna de confiança. Já se seu comportamento é errático, será encarada com suspeição. Aqui entra em jogo o problema da integridade: ou seja, fazer o que a pessoa disse que faria. O alvo da confiança que diz uma coisa e faz outra não tem integridade. O áudio não corresponde ao vídeo, e ficamos sem saber em que mensagem acreditar. O resultado é a desconfiança. Quando a pessoa ou grupo se orienta por seus valores (que devem ser compartilhados por todos os integrantes das equipes) tem-se a impressão que ele tem também uma conduta e um comportamento coeso, consistente e coerentemente alinhados por estes valores.

Em meu trabalho como consultor de empresas vi gerentes que sempre prometiam demais e faziam de menos. É gente bem intencionada, dedicadíssima ao trabalho e muitas vezes com uma boa imagem de pragmatismo, mas cujo entusiasmo fazia com que prometessem coisas que simplesmente não podiam cumprir. Apesar do esforço e da boa intenção, os colegas não confiam em alguém assim, por causa de seu histórico.
Dantas é sócio-gerente de uma firma de consultoria. Dotado de raciocínio criativo e estratégico, Dantas era querido por todos. Tinha boas intenções e havia demonstrado uma preocupação benevolente com o pessoal. Mas os demais sócios da firma não confiavam nele, pois ele em geral não cumpria o que havia prometido, para quando havia prometido. Apesar das boas intenções, muitos ali diziam que qualquer projeto que dependesse de Dantas caía numa “zona de perigo”. Com o tempo, treinamento e capacitação, Dantas aprendeu a delegar mais serviço e a honrar seus compromissos. O ponto, aqui, é que quando alguém não cumpre o que promete não está apenas furando um prazo; está minando a própria confiabilidade.

7. Nível de comunicação: já que a confiança é um conceito relacional, a boa comunicação é crucial. Não surpreende que a comunicação aberta e franca tenda a respaldar a decisão de confiar e que a comunicação insatisfatória (ou nula) gere desconfiança. Muitas organizações caem numa espiral descendente: erros de comunicação levam o pessoal a se sentir traído, o que provoca um colapso ainda maior na comunicação e, por fim, a total desconfiança.

Vejamos como a Igreja Católica lidou com acusações de abuso sexual por parte de sacerdotes na região de Boston. O cardeal Bernard Law se recusou a revelar abertamente a natureza e o âmbito das alegações. Quando os detalhes vieram à tona, já nos tribunais, os fiéis sentiram-se traídos, e a confiança foi destruída. Era comum a mídia usar o verbo “acobertar” para descrever a resposta de Law à crise. Sua falta de franqueza levou o público a achar que a verdade estava sendo encoberta em prejuízo das vítimas.
Na mesma época ocorreu um exemplo excelente comunicação dentro da mesma Igreja Católica. Conforme contou o consultor de empresas estado-unidense Robert F. Hurley em um de suas histórias:
“Estava na igreja com minha família no domingo quando, numa homilia absolutamente constrangedora, um padre confessou do altar que tivera um encontro inadequado 20 anos antes com uma funcionária da paróquia. Reconheceu o erro, contou como lidara com o problema e pediu perdão. Com o tempo, os fiéis da paróquia voltaram a ver nele um líder espiritual digno de confiança. Sua ofensa foi menos séria que a de Law, mas o caso demonstra que a comunicação honesta pode ajudar muito a construir ou restituir relações e a gerar confiança.”

Até certo ponto, a franqueza de uma pessoa leva as outras a se abrirem, e a decisão de confiar em alguém torna mais provável que haja reciprocidade.

Finalizando, entendo e acredito que a gestão da confiança é um tema que deveria ser trabalho e reconhecido por qualquer entidade que valoriza e entende que o ser humano com peças chaves para o sucesso das suas empresas e negócios.

Quanto mais as empresas se propuserem a prestar atenção a estas questões mais terão equipes integradas e norteadas na direção do sucesso e da felicidade.

Não é muito dificil realizar este trabalho, o mais difícil talvez é conscientizar as pessoas sobre a importancia deste assunto.

Kleiton Kühn

∴Avalie a sua liderança∴

Investigue o que existe por trás de uma equipe de alto desempenho. Faça isso, agora, para uma empresa admirada pelos seus clientes. Repita a pesquisa para os ambientes de trabalho mais estimulantes e motivadores. Em todas as situações você encontrará um fator comum: lideranças eficazes. O contrário também é verdadeiro. Equipes ineficazes, negócios que morrem a míngua, empresas maçantes são conduzidas por líderes despreparados.
Liderança é determinante! E se é assim tão claro, gostaria de compartilhar com o leitor a minha indignação: por que tantas instituições (de clubes de futebol a entidades religiosas, de prefeituras a ministérios, de escolas a repartições públicas e também em empresas de vários tipos e portes) as lideranças são pouco desenvolvidas e algumas beiram a mediocridade?
Muitos ainda se ocupam com a velha e famigerada discussão de que a liderança é um dom nato. Fico imaginando Deus selecionando as pessoas ao nascer: "esse é líder, esse não é líder..." como se desfolhasse um malmequer. Presos nessa discussão infinda, alguns chefes deixam de fazer o que todo o bom líder faz: preparar-se.
Liderança requer um conjunto de conhecimento, habilidades e comportamentos que pode ser aprendido por qualquer ser humano que tenha um mínimo de vontade de exercer o papel de líder.
Pense nisso e planeje você mesmo um plano de desenvolvimento pessoal. Abaixo dez itens comuns aos líderes eficazes. Avalie o grau de competência para cada um deles. Dê notas de 0 a 10. Ao final, crie condições para que você amplie suas capacidades nos itens de menor avaliação.
1) Você habitua planejar antes de implementar ou costuma mergulhar na tarefa?
Um bom líder reconhece a importância do planejamento e constrói primeiro na mente aquilo que deseja ver concretizado. Planejar é mais uma atitude do que uma tarefa e determina um jeito de trabalhar em que os vários recursos disponíveis sejam mais bem utilizados.
2) Ainda que paire as dúvidas, você tem um sentido de direção?
O líder eficaz sabe onde quer chegar. Possui visão e propósito. Sabe o que deve fazer para preencher a lacuna que existe entre onde está e onde deseja ir. Estabelece a sua agenda de acordo suas pretensões.
3) Você é um líder de corpo, mente e alma?
Trocando em miúdos: você é mais voltado para coisas (corpo), estratégias (mente) ou pessoas (alma)? Líder eficaz possui visão sistêmica e examina o todo para tentar compreender as partes. Líderes departamentais e burocratas estão em baixa líderes empreendedores e com visão do negócio estão em alta.
4) O quanto você está ligado em clientes, oportunidades e concorrência?
Líderes burocratas estão presos nas tarefas, nos problemas, na crise diária. Vivem mais o passado do que o futuro. Estão ensimesmados, escondidos em suas salas, retidos em sua mesa de trabalho, batucando teclado dia após dia.
O líder empreendedor está onde devia estar: no cliente (interno ou externo). É lá que estão os resultados. O resto são custos e problemas.
5) Você fala e escuta na mesma proporção?
Líderes falam demais! Os ineficazes, é claro! O bom líder sabe que liderança é, dentre outras coisas, a arte de ouvir! Quanto mais escuta, mais compreende a maneira de ver e pensar de
seus colaboradores. É preciso compreendê-los para depois se fazer compreendido.
6) Você é capaz de incorporar novos conhecimentos e transferi-los para a equipe?
O líder é responsável pelo aumento do capital da sua equipe. Para isso, está sempre em busca de novos conhecimentos e interessado em tornar esses conhecimentos disponíveis para toda a equipe. Aprender e educar são habilidades típicas de líderes eficazes.
7) Você habitua dizer o que pensa e sente?
O bom líder não esconde os seus pontos fracos e mostra com naturalidade o seu lado humano. Declara o que pensa e sente, com franqueza, assertividade, espontaneidade. Com isso, estimula seus colaboradores a fazer o mesmo e cria, com isso, um ambiente mais humano e acolhedor. O líder eficaz valoriza a qualidade dos relacionamentos.
8) Você se esforça em compatibilizar os objetivos pessoais com os objetivos organizacionais?
Líderes despreparados desconhecem os objetivos organizacionais. Líderes autoritários só se preocupam com os objetivos organizacionais. O líder eficaz conhece tanto os objetivos organizacionais como os objetivos pessoais. Mais que isso: esforça-se para tornar ambos compatíveis. Esse é o principal papel do líder para criar estímulo e motivação no ambiente de trabalho.
9) Você confia para valer ou confia desconfiando?
A confiança é a base dos relacionamentos. Sem confiança não existe parceria e sem parceria não existe equipe. A desconfiança é como um vírus que suga a energia da equipe, desviando dos seus verdadeiros propósitos de desempenho e resultados. É preciso liderar com a premissa da saúde. Mesmo que pese frustrações futuras, é necessário confiar.
10) Você é sincero com você mesmo? Até onde existe coerência entre o que você diz, o que você sente e o que você faz?
Nada é mais desastroso para um líder do que a dissonância entre discurso e prática. Um líder necessita credibilidade para conduzir uma equipe e isso exige coerência. Integridade é o valor que melhor sustenta o exercício da liderança. Jamais abra mão dela.
Destaque os itens cujas avaliações foram inferiores a 5. Está aí uma proposta de aprendizado e ampliação de competências. Seus clientes e funcionários ficarão muito gratos e os resultados comprovarão a validade dos esforços.

[Texto de Roberto Adami Tranjan (educador e diretor da Cempre -Educação nos Negócios)
http://www.cempre.net/]

Kleiton Kühn