∴Sobre as primeiras experiências profissionais - II∴

Minha experiência de Qualidade

Ao sentir que meu caminho deveria ser trilhado em outros rumos,

decidi sair do departamento de serviços do banco Banrisul e procurar novas oportunidades de aprendizado. Na época eu estava lendo e pesquisando sobre produção. Tinha recém descoberto os livros de Eliyahu Goldratt (A META pela vantagem competitiva, A CORRIDA pela vantagem competitiva, CORRENTE CRÍTICA). Buscando por estágios ligados a áreas produtivas e industriais achei uma vaga interessante de estágio. A TERMOLAR SA em Porto Alegre estava buscando por um estagiário para atuar na área de Engenharia da Qualidade.

A TERMOLAR em parceria com a FUNDATEC estava iniciando o processo de implementação de gestão da qualidade total e certificação ISO9000 para um de seus processos e precisava de auxílio para a demanda vindoura. Aceitei na hora. Saí do banco e comecei na Termolar.

Na área de qualidade da Termolar já existiam inspeções amostrais sobre qualidade de vários produtos acabados. Os inspetores testavam os produtos (garrafas térmicas e caixas isotérmicas) levando em consideração a comparação com produtos concorrentes. Realizavam testes de resistência, tempo de preservação da temperatura e impacto entre outros e estes dados tabulados eram passados para a área de engenharia que estudava formas novas ou diferentes de produzir um melhor resultado.

Contudo não existia na época um controle de qualidade nas linhas produtoras. Não existia o levantamento de não-conformidades dos componentes de cada produto que eram produzidos nas linhas de injetoras e sopradoras de plásticos. Não existia um tratamento por prioridades de peças nem quantidades e custos gerados. Os gerentes de cada área não sabiam quais eram as maiores causas de perda de produtividade em seus processos. Assumi, além das minhas responsabilidades com a padronização da documentação da ISO9000, a responsabilidade por toda a implementação e utilização das ferramentas de qualidade.

Iniciei solicitando a liberação para realização deste projeto (com o então diretor da área industrial Heinz Boesing) e coloquei a mão na massa estudando o assunto e entendendo o funcionamento e utilização das ferramentas de qualidade. Padronizei uma “folha de não-conformidades”, documento que era distribuído e colhido por mim para todos os operadores de cada máquina nos três turnos da fábrica que continha uma lista de não-conformidades mais comuns (cerca de 30).

O primeiro problema foi listar de uma forma clara e breve as não-conformidades, pois além de os operadores não gostavam de “burocracia” e papelada, existia uma certa “pressa” ditada pela área de engenharia. Para medição de capacidade produtiva, os engenheiros pediam que os operadores realizassem o ciclo mais rápido possível e fixavam este tempo como o padrão na linha produtiva. Este tempo era utilizado para medição de produtividade de cada máquina e determinação dos gargalos e restrições. Hora, se tivessem lido os livros do nosso amigo Eliyahu, teriam colocado o “gordinho na frente da fila” (pode ser também que eles tenham lido e interpretado mal o título A CORRIDA pela vantagem competitiva).

Não se pode medir a capacidade produtiva baseado na velocidade máxima de execução. As linhas produtivas, a curto e médio prazo, teriam perdas por fadiga, acidentes, stress e turn over.

Mas voltando ao foco, os operadores (fora toda a corrida imposta) tinham dificuldade de ficar procurando linha por linha no papel quais problemas haviam ocorrido. Superada a dificuldade inicial (reduzindo a lista de problemas e focando as maiores causas) teríamos que trabalhar a estratificação dos dados (tabulação e planilhamento).

Criei planilhas que controlavam cada máquina, e comparavam as quantidades de peças produzidas com defeitos com a quantidade produzida sem defeitos. Fiz também uma tabela dinâmica e atualizava as somatórias das máquinas e produzia assim os totais (em quantidade e custo) de cada linha, de cada setor e por fim, da área industrial inteira.

Conseguíamos a partir daí priorizar dentro da área industrial o setor que apresentava maior quantidade/custo de problemas e dentro do setor a linha, máquina, peça e operador que apresentava os maiores índices (através da montagem de histogramas). Baseado nestes dados, eu gerava relatórios para cada supervisor, gerente e para o diretor.

Mas não parei por ai, com aprovação da diretoria industrial comecei a convocar as reuniões de MASP (método de análise e solução de problemas) com pessoas de diversas áreas: gerente de setor, supervisor de linha, operadores, responsáveis pelas máquinas e ferramentas, inspetores da qualidade responsáveis pela medição e engenheiro de produtos e processos. Nestas reuniões utilizávamos o diagrama de “espinha de peixe” de Ishikawa para analisar as causas dos problemas baseando-se nos efeitos observados.

Resumindo a odisséia: reduzimos em 3 meses em 42% os custos de perdas de produção na área industrial.

Fui então chamado a participar do grupo de trainees da empresa.

Mas esta experiência será contada nos próximos capítulos...